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八、“效率革命”的核心是管理創新

“效率革命”只能通過兩個途徑實現，科技創新和管理創新，科技創新是“硬件”，管理創新是“軟件”。科技創新主要是針對零售的“開源”，管理創新主要是針對零售的“節流”。

“開源”是毛利，“節流”是純利。

經過了這么多年不斷出現的新技術“轟炸”，什么O2O、移動支付、快遞、大數據、云計算、互聯網+、物聯網等等等等，使得能夠上網的人都上網了、能夠上網開店的都開了、能夠上網銷售的商品都賣了，可是傳統實體零售，仍然雄踞超過86%的零售江山！可見對于網上零售來說，“硬件”的開源紅利已漸枯竭。

曾幾何時人們還認為，電商起碼可奪零售的半壁江山，怎么說枯竭就枯竭了，原因何在？

原因固然很多。根本原因在于，大部分電商把科技創新等同于“效率革命”，結果只關心“開源”，忽略節流，運營成本越來越高，網上與網下零售價格越來越接近。

一方面，“開源”日漸枯竭；另一方面；“節流”才剛剛開始。恰恰在這一點上，雷軍和馬云看到了“新機會”。其實我國著名經濟學者吳曉波，也看到了這個“新機會”，他說：

“二十多年的工作經歷中，已經很長時間沒有人講生產線管理。大家都說資本運作、品牌經營、銷售渠道、互聯網電商沖擊，所有概念都是工廠廠區以外發生的變革。大家覺得這件事情（工廠管理——筆者注）已經結束了。但是就在過去兩年里，工廠管理重新回到生產線。”

如果我們將工廠改為零售、生產線改為零售后場，再來讀讀這段話，就是我國零售業近20年來的真實寫照：

“二十多年的工作經歷中，已經很長時間沒有人講零售后場管理。大家都說資本運作、品牌經營、銷售渠道、互聯網電商沖擊，所有概念都是零售表面層發生的變革，大家覺得這件事情（零售管理，筆者注）已經結束了。但是就在過去兩年里，零售管理重新回到零售后場。”

零售后場是什么？就是顧客看不到的零售核心層、盈利模式層、管理層，就是直接決定零售價格高低的“軟件”。

九、“新機會”有多大？

宏觀層面來看，荷蘭病使得“舊零售”的管理效率奇低、運營成本奇高，導致我國物流成本極高。2015年中國物流成本占GDP的16.6%，約11.4萬億， 高于世界平均值5個百分點，高出世界先進發達國7-8個點。試想，如果我們“僅僅”達到世界平均水平，就可以在宏觀層面節約3.45萬億元人民幣。

宏觀層面的浪費都是由千百萬個微觀層面匯合而來的。作為比較，不妨再舉個微觀層面的真實數據。

武漢某知名大型零售連鎖企業于2013年開始，應用移動物聯網管理平臺，對門店進行了系統地運營管理創新，進得到大量的管理比較數據。在此僅對管理創新前后的三個數據。進行對比：

數據一，價簽管理成本。

價簽是商品的名片。價簽管理由三部分成本組成：實際耗材（比如紙張等）、人工成本和隱形成本。管理創新后，紙張耗材成本節約了50萬；人工成本節約了290萬；隱形成本節約了70萬，合計410萬/年。這可是純利。

數據二，“倉有柜無”的庫存成本。

“倉有柜無”，就是指商品已入庫，卻沒有拿出去上柜陳列，“倉有柜無”是令“舊零售”頭痛地老大難問題。不上架陳列，怎么銷售、何談獲利？商品資金空轉損失點利息也罷，結果往往是商品過質保期，連本帶利一起廢掉。通過定位管理，很快確定“倉有柜無”導致成本浪費平均為6千萬。

數據三，臨期30天商品成本。

臨期30天商品是指：從已過期到還有30天過期的所有商品。通過商品定位管理，就可以很快確認其金額為6千萬。

以上的問題商品相當一部分退給上游供應商。上游供應商也不傻啊，“背鍋”久了，它也要提價啊，畢竟“價值守恒”嘛。因此，最終浪費掉的價值。還是會疊加到商品零售價格中。最終還是零售企業自己背“價格貴”的黑鍋。

（如果讀者想進一步詳細了解以上三個數據如何得到的，請查閱觀察者網文章：《無人商店火了，但新增長點還不在那，而在我們身邊》。 http://rypyw.com/Zhangli3/2017_07_20_419111_1.shtml）

僅將上述三個數據簡單疊加，企業可以節流的流動資金輕松過億。

宏觀和微觀數據同時告訴我們，“新機會”核心其實是“節流”，“節流”的核心又是什么，是定位？以上微觀數據就是筆者通過“定位”管理得到的。“定位”是什么，就是物聯網。沒有“定位”，知道的數量再精準也沒用，這就好比明明知道有一百個敵人入侵，如果不知道在哪，根本無法消滅一樣。

總之，新零售的機會巨大，其經濟效益規模起碼在人民幣萬億級以上。

十、他山之石——“新零售”環境下阿爾迪的啟示

節流是手段，分配才是目的。

那么節流的“純利”如何分配？還是來聽聽雷軍推崇的德國阿爾迪超市（ALDI）創始人怎么說：

“我們的顧客都很奇怪，同樣的商品，為什么在我們店比人家便宜20%？是不是我們的進價比別人低？不是這樣的。其實，由于我們店規模小，進價往往比別人高。那么為什么同是100元的進價商品，別人賣150元才盈利，我們賣120元就能盈利？這得歸功于我們日常工作的效率高、成本低。這樣就可以將節省的30元，通過零售價格返還給顧客。顧客就都來了”。此次講話發表于1952年，是阿爾迪創始人唯一的一次公開發言。彌足珍貴。

說起來容易，做起來難。阿爾迪怎么做呢？繼續聽創始人“泄密”：

1.“把經營種類控制在一個小的范圍內，與其他公司相比，我們的額外開支很低。”——限制商品品類。

2.“我們必須非常節約地花每一分錢.......。廣告開支所占的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”——節約。

3.“由于每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。”——簡單。

4.“當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。……再也沒有比我們這里更便宜的價格了。”——讓利。

5.“核算的時候，我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣，在低價的前提下，我們的價格最高可以標到多少”。——先顧客、后自己。

6.“我們的公司差不多只以低價格為指揮棒，別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑，毫無爭議的”。——務實。

剩下的就是堅持了。從1952年到今天，半個多世紀過去，商品和科技發生了天翻地覆的變化，對于阿爾迪來說萬變不離其宗，始終堅持零售初心不變，并得到了豐厚回報。今天，與電商相比，阿爾迪的價格仍然有著不可忽視的優勢。不信？請看一個德國市場上高壓鍋價格比較例子：阿爾迪PK電商亞馬遜。

下表是高壓鍋的對比數據和價格、以及服務：

注2：質保一般為一年。筆者在亞馬遜網頁上沒有查到。

注3：2016年12月中旬筆者在https://www.amazon.de查到的、與ALDI同規格中最便宜的高壓鍋。如有遺漏，懇請原諒。

對于普通老百姓而言，哪的商品質高價低、買后放心，就會在哪買，管它是實體店還是網店；是舊零售還是新零售。

這就是為什么在電商“橫行”的今天，阿爾迪仍然高歌猛進，在西方發達國家“狂”開店的原因。比如在美國，阿爾迪門店數量，將由2016的1500多家，增加到2018年的2000家；在英國，將由2016年的540家，增加到2022年的1100家。

還需特別強調一點的是，阿爾迪應用“先進技術”原則與我們正好相反：首先是能否降低運營成本，其次才是能否提高銷售。道理很簡單，成本吃掉純利，降低成本就是等于增加凈利。反過來如果銷售增加了，成本沒有控制好反而虧損。

秉承這個原則，阿爾迪應用新技術往往落后于競爭對手。比如阿爾迪幾乎是最后一批應用條碼收銀機的德國超市，比許多中國超市還晚；比如直到2016年才在美國的1500多家店接受信用卡支付；比如直到2017年才在美國開網店。

可見，就應用新技術而言，ALDI不是敢為人先，而是敢為人后，不是自己搶著去 “探路”，而是在別人探好路的基礎上，選擇一條最適合自己的路。

原來時至今日，阿爾迪不斷成功的全部秘籍，就是始終如一地實踐簡單、節約、標準、務實這些基本原則。進一步說，就是無論何時都準確地擺正零售五個層面的關系：零售初心決定盈利模式，盈利模式決定管理層，管理層決定技術應用層，最終從零售初心出發實現初心：為終端顧客提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品。

這就是“新零售”環境下，阿爾迪給我們的寶貴啟示。

如果讀者想進一步詳細了阿爾迪是如何具體運做的，請查閱筆者在本網站刊文。鏈接如下：

（上）這家德國超市，為何能拳打家樂福，腳踢沃爾瑪？http://rypyw.com/Zhangli3/2016_04_03_355863.shtml

（中）如果“供給側”改革在超市動刀，能給我們省下多少錢http://rypyw.com/Zhangli3/2016_04_13_356839.shtml

（下）中國超市能“還利于民”嗎？ http://rypyw.com/Zhangli3/2016_04_20_357570.shtml

十一、馬云的“新零售”叫做“新商業”更準確

為什么這么說？

首先，零售區別于其他商務的唯一標準是面向“終端顧客”。而淘寶本身，并不直接面對終端客戶，說上淘寶購物，其實是在淘寶駐店的千萬家零售網店購物，所以網店是零售，淘寶本身不是零售。