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圖2是年銷售增長率對比。聯華年年負增長，代表了這幾年傳統實體零售銷售的趨勢，雖然可能有些自救措施，將其從-10%縮小到了-1.1%。反觀永輝，雖然增長率在下滑，但至少是年年增長，2016年“僅僅”增長了10.3%。

再來對比門店數量，見圖3。

聯華門店數由2013年的4600家，減少到2016年的3648家，增長-20.7%。永輝由2013年的292家，增加到2016年的487家，增長66.8%。

電商大潮中，可以理解的是以聯華為代表的“舊零售”節節敗退、業績下滑。不能理解的是，同為“舊零售”的永輝，卻能頂住電商逆勢而上。由此我們起碼可以得出一個結論：這幾年網商對永輝商超的快速發展影響不大。在國外也有許多逆電商大潮強勁增長的實體零售企業，比如雷軍極力推崇的美國好市多Costco和德國阿爾迪Aldi。

下面再分析一下聯華和永輝兩家的2016年財務審計報告。

《永輝超市股份有限公司2016年度審計報告》第36頁中寫到，永輝的主營業務是零售業，又分為三部分：1）生鮮及加工220億，占47%；2）食品用品233.7億，占50%；3）服裝13.4億，占3%。盈利77.4億。

這些數字的背后說明了什么？它告訴我們，永輝經營的絕大部分是生鮮和食品，經營這類商品必須自己先掏錢向上游供應商買斷，然后再向下游顧客出售，賣不出去自己倒霉。試想，你與農民簽訂霸王條款，讓農民去承擔那些快要爛在超市里的蘋果香蕉、蘿卜白菜的損失？沒門！

生鮮食品是老百姓生活必需商品；企業掏錢買斷后，賣不出去的苦果只能往肚里咽，所以逼著自己直接去源頭進貨，于是商品的質高（新鮮）價低（源頭）得到了保證。可見，自覺不自覺中，永輝完全遵從了商業零售的初心和本質，即：賣老百姓“生活必需、質高價低、買后放心”的商品！

永輝采用下游盈利模式，其實是創業初期農貿轉商超基因的必然結果。或者，既是創業者的遠見使然，更是企業賴以生存的商品特性所致。就像當年上井岡山走農村包圍城市的道路，不管后人怎樣解讀，用毛澤東主席自己的話說，是為了活命“逼上梁山”的。

再來看看《聯華超市股份有限公司2016年報》。

第137頁（圖4）的數據顯示，營業額266.7億（沒有包括上海家樂福，筆者注），銷售成本227.3億，毛利39.4億，“其他收益”為21.4億，虧損3.36億。

21.4億的“其他收益”是什么？

下圖5中顯示，“其他收益”的主要部分是“從供應商取得之收入”，共14.9億。

現在我們可以很快算出以下結論：銷售毛利40億，虧損3.36億。如果沒有來自上游供應商14.9億的純利輸血，聯華2016年的虧損將是18.26億，估計會直接休克了。

為什么聯華采用上游盈利？除了學國外零售大鱷外，也與初創時百貨轉商超的基因有關。歸根結底，由于百貨商品的保質期較長，使得企業有足夠底氣，強迫上游供應商簽訂“霸王條款”。

“上游盈利模式”是把雙刃劍。剛開始也許可以幫助企業快速集資擴張，但是由于它天然地違背零售本質，很快便成為制約零售企業健康發展的禍根。

圖5數據還告訴我們，與2015年相比，2016年上游盈利增加了7400萬，聯華又有更多的新品進入零售。這些新品能否增加毛利很難確認，不難確認的是，這些新品必將給企業帶來更高的管理成本、更低的管理效率。