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這個商品叫“通道”，或者叫通道資源。簡單地說，你上游供應商的商品，通過我的零售地盤，到達下游終端顧客，必須留下“買路錢”。“買路錢”難聽，于是換成紳士味十足的洋名：“通道費”、“進場費”、“條碼費”等等。商品還沒有賣，零售商已從上游獲利，賣了繼續從下游獲利。一句話，賣不賣都獲利，而且品種越多（而不是質量越好），獲利越大。所以醬油必須很多種，乃至上百種，超過顧客正常的選擇需求；擦屁股紙必須很多種，連牙刷都可能多達幾百種，也就不難理解了。

表面上看，“舊零售”還在面向下游終端客戶賣商品，其實已悄然轉身，變成面向上游供應商賣貨架陳列“資源”。靠“資源”吃飯，必得懶病。懶病，就是“荷蘭病”。

總之，“荷蘭病”使得我們“舊零售”企業的管理效率很低、管理成本很高，進而導致零售價格虛高。

現在回頭看看，“荷蘭病”是怎樣使我們零售企業一步步變懶的。

四、荷蘭病導致的惡性循環

首先，“下游盈利”轉變成“上游盈利”后，從根本上改變了零售本質。由之前的專注于“生活必需、質高價低、買后放心”的商品，變成專注于出租“陳列位置”。從“賣服務”，變成追求“毛利率”。

其次，之前生意不好怪自己，現在可好，生意不好連柜臺都懶得怪了，直接去壓榨上游供應商，各種“苛捐雜稅”應運而生。至于商品積壓或過期，退給上游供應商完事。

還有，應用新技術越來越被動。即使應用，也主要是放在那些促進銷售、快速收銀等方面。完全偏離了應用新技術的本質：提高工作管理效率，降低運營管理成本。

所以，得了荷蘭病，“舊零售”不可避免地掉進以下惡性循環：

其一，由面朝下游顧客，改為面朝上游供應商。顧客需要已不再是第一位。

其二，商品只要擺上貨架就已盈利，至于質量好壞已不重要了。

其三，上架商品越來越多，表面“琳瑯滿目”，實則“濫竽充數”。

其四，虧損找上游買單，供應商成了“唐僧肉”。供銷關系越來越緊張，供應鏈建設成為天大笑話。

其五，越來越急功近利。應用新技術幾乎全都用于追逐毛利的“促進銷售、加快收銀”方面。

其六，于是必然導致，企業管理效率越來越低，運營成本越來越高。

殊不知，世間不僅能量守恒、物質守恒，而且價值守恒。看起來這些成本轉嫁給了供應商，最終還是都疊加到商品零售價格上。用雷軍的原話：“（我國實體零售）進入了一個怪圈，導致中國市場上買到的任何東西都越來越貴”。這也印證了種瓜得瓜、種豆得豆的必然規律。試想，靠追逐短期“毛利率”的苗，怎么可能結出誠心誠意為終端顧客服務的果？

為了進一步加深理解，筆者舉個實例，通過對比兩家民族品牌“舊零售”企業，來看看得不得“荷蘭病”的巨大區別。一家叫聯華超市，一家叫永輝超市。

五、聯華PK永輝：上游盈利PK下游盈利

選擇這兩家對比，有以下幾個原因：

其一、盡管都是“舊零售”，聯華以“上游盈利”為主，永輝以“下游盈利”為主。

其二、在我國，兩家都是比較有影響的名族品牌零售商超。根據中國連鎖經營協會《2016年中國快速消費品連鎖百強》排名，聯華第四，永輝第五。

其三、兩家都是上市公司，有公開的年度財務報告。

我們先來看看這幾年兩家銷售額對比，見圖1

（中國連鎖協會注：聯華超市股份有限公司銷售額中包含家樂福上海地區門店的銷售）

數據顯示，聯華銷售額由2013年的688.2億，下降到2016年的597億，增長為負-13.2%。永輝銷售額由2013年的350.6億，增加到2016年的544.1億，增長55.2%。