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這些年來，我國民族品牌實體零售企業(yè)中，靠下游盈利的永輝，可謂一枝獨秀。而靠上游盈利的絕大多數(shù)企業(yè)則和聯(lián)華一樣，度日如年。這里，還必須特別強調的是，“上游盈利模式”的惡劣副作用傳導到上游生產商，是導致我國供給側失衡的根本原因之一。

現(xiàn)在可以回答“舊零售到底舊在哪”這個問題了。舊零售“舊”在上游盈利模式！“舊”在背棄了零售的初心和本質！

而上游盈利模式PK下游盈利模式，歸根結底就是懶惰PK勤奮。

天道酬勤。

六、新零售

首先，新零售肯定還是零售。說它新，無非是可能在零售的這么幾個層面起了新變化：最底層核心，也叫做零售初心和本質，然后依次向上分別為：第二層盈利模式；第三層管理；第四層技術；第五層是面向終端客戶的銷售及服務，也叫表面層。

現(xiàn)在的問題是哪個層面的新變化才叫“新零售”？

表面層。如果我們把花樣翻新的銷售方式比如打折促銷、捆綁促銷、節(jié)慶店慶促銷促銷、顧客體驗促銷等等稱之為“新零售”，顯然很牽強。因為自從有零售那天起，這些方式早被用得爛熟。

技術層。那么采用新科技就可稱為“新零售”？如果這樣的話，沃爾瑪早就是“新零售”了。因為他們早在20年前就開始應用自動識別和局域網（新名詞叫物聯(lián)網）、衛(wèi)星通訊、大數(shù)據(jù)分析、供應鏈管理（新名詞叫供應鏈整合）、一站式購物（新名詞叫商品生態(tài)鏈）、郵購（新名詞叫O2O）、當然還有不用現(xiàn)金的信用卡支付等等，這些技術幾乎涵蓋了現(xiàn)代技術的所有內核。

目前的媒體和專家解讀“新零售”，幾乎都在技術和表面層。由此導致新技術應用，也自然而然地幾乎全都向表面層延伸，變成提高銷售、快速收銀的工具。

新技術向上層延伸，可以提高銷售和收銀效率。向下延伸到管理層，可以大幅度地提高管理效率、降低管理成本。比如網絡技術開辟了零售新渠道、提高銷售管理效率（24小時營業(yè)等等）、降低溝通管理成本（少廣告、無地域限制等等），最終幫助電商取得了明顯的價格優(yōu)勢。

這也是為什么電商恰恰在我國，能夠如此快速發(fā)展的根本原因。

現(xiàn)在的問題是，高效率低成本的管理，是不是一定要以新技術為前提？如果是，那就很難解釋永輝的高速發(fā)展了。因為就新技術應用而言，永輝與其他舊零售企業(yè)幾乎同步。

到底是哪個層面決定了管理層的效率和成本？技術層還是盈利模式和核心層？通過下面的例子，可以很快給出答案。

俗話說，商場如戰(zhàn)場。解放戰(zhàn)爭時期，國民黨的武器、海陸空現(xiàn)代運輸能力（物流能力），都占壓倒性優(yōu)勢。從技術層面，國民黨起碼比共產黨先進一代。四年解放戰(zhàn)爭結果卻是國民黨完敗。共產黨勝在哪里，顯然勝在高效率低成本的管理，以及戰(zhàn)略方向上。所謂戰(zhàn)略方向就是靠誰打仗，為誰打仗。

從戰(zhàn)場回到商場，靠誰打仗就是零售靠誰獲利——下游還是上游；為誰打仗就是零售為誰服務——消費者還是“毛利率”。

現(xiàn)在我們可以給新零售下一個定義了：

不論是實體零售還是網店零售，只要是靠下游盈利、用“生活必需、質高價低、買后放心”的商品為終端客戶服務的，都是“新零售”。反之，只要是靠上游盈利、只顧企業(yè)自己的“毛利率”，都是“舊零售”。

可見，“舊零售”犯了方向性戰(zhàn)略錯誤。在戰(zhàn)略錯誤的指引下，什么打造全渠道、什么整合供應鏈、什么提高顧客體驗和服務、什么新技術應用、什么提高效率降低成本，都是瞎忙活。就像有再先進的高速公路和汽車，如果向南就到不了北京一樣。

這就是為什么，雷軍把美國好市多（Costco）和德國阿爾迪（ALDI）稱之為“上一代新零售”的原因。同樣的道理，永輝也可稱為我國實體零售的“上一代新零售”。

為了便于討論，我們不妨把“上一代新零售”稱之為“新零售1.0”。好市多、阿爾迪，永輝是實體零售中“新零售1.0”的典型代表。而具備“新零售”精神的電商，則應該成為“新零售2.0”，不能被所謂的技術潮流帶跑，淪為“舊零售2.0”。

七、“新零售”的新，是兩個“重新”

對于我國廣大“舊零售”企業(yè)來說，“新零售”的新，其實是兩個“重新”。

首先，重新回歸零售的初心和本質：即為老百姓提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品、以及與此相匹配的下游盈利模式，只有如此才能根治“舊零售”的“荷蘭病”。

其次，重新回歸技術應用的初心和本質：提高管理效率、降低管理成本，而不是僅僅提高銷售、加快收銀。

仔細分析“新零售1.0”企業(yè)，盡管國籍、商品、渠道各不相同，如果去掉外表就會發(fā)現(xiàn)，它們內在運營規(guī)律完全一樣。即：把零售本質作為宗旨，把下游盈利作為基礎，在此基礎上，無論管理、技術、銷售怎么創(chuàng)新，都必須為宗旨和基礎服務，可謂萬變不離其宗！

于是就導致了以下良性循環(huán)：

1、商品種類不超過5000，都是日常生活必需品；

2、盡可能地繞開重復批發(fā)環(huán)節(jié)，直接從生產廠商進貨；

3、管理都盡可能地簡單，因為簡單出效率；

4、不為華而不實的廣告和推銷多花一分錢；

5、節(jié)約出來的成本直接讓利給零售價格；

6、把商品的質高價低，作為唯一促銷手段；

7、對售出商品負全責；

8、最后就是堅持、堅持、再堅持了。

良性閉環(huán)的周而復始，成就了國外的好市多、阿爾迪、7-11，國內的永輝等等。電商要成為“新零售2.0”，就該把好市多、阿爾迪等實體零售作為自己模仿、學習的榜樣。

簡言之，對于我國眾多“舊零售”企業(yè)（包括電商）來說，如果不在3-5年內完成兩個“重新”，就不可能實現(xiàn)“新零售1.0”轉型，也就更談不上向“新零售”升級了。

“新零售的本質其實是一場效率革命?！?

這句話是“新零售”概念的提出者雷軍說的。但“效率革命”的本質又是什么呢？在我看來，“效率革命”唯一要達到的目的是，為老百姓提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品。

總之，從零售初心出發(fā)，用某個時代的“效率革命”來實現(xiàn)零售初心，就是那個時代的“新零售”。而且不管哪個時代，判斷是不是“新零售”的唯一標準是：質高價低的商品！阿爾迪比其他零售業(yè)（比如沃爾瑪）的價格平均低20-30%，所以是“新零售1.0”，基于這個標準，好市多也是。

所以，如果“無人商店”的價格比實體店平均低20-30%，那么“無人商店”就是新零售。否則，還是“舊零售”。