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其次，馬云的初心是“讓天下人都能做生意”，天下人的生意，就是商業。

所以，把馬云的“新零售”叫做“新商業”更準確。為了討論方便，不妨把之前的網商業稱之為“新商業1.0”。我們知道“新商業1.0”，實現了馬云“讓天下人都能做生意”這個目標。下一步就應該是“讓天下人都能做好生意”。做與做“好”，一字之差，天壤之別。

什么是做“好”？就是幫助千千萬萬家零售網店都能做好虛擬店鋪背后的實體商品進銷存管理。還是那句老話：幫助企業提高效率、降低成本！

所以，如果說“新商業1.0”是“讓天下人都能做生意”，那么“新商業2.0”就是“讓天下做生意的人都能做好管理”。顯然做好管理比做好生意更難。

2016年上半年，筆者參加了一次專業會議。會上商業部一位官員發言舉了一個統計數據，著實讓筆者吃驚：在我國，只有不到20%的商業企業應用ERP系統，其余大部分仍然用傳統方式進行商業信息管理。ERP系統難以推廣的主要原因是“三高一亂”。三高是：1）投入成本高；2）維護運營成本高；3）人員專業素質要求高；一亂是：ERP市場魚龍混雜，對于本來就不太熟悉數字信息化技術的廣大企業主來說，如何選擇成為挑戰巨大。

筆者在多年的工作實踐中發現，即使應用ERP系統的那些零售企業，也僅僅是在管理商品數量層面，很少涉及到商品定位層面。而西方發達國家之所以實現了所謂高效率低成本的精益化管理，其秘訣就是商品定位。

沒有定位，就不可能實現真正意義的物聯網。這就好比我們日常生活中已非常習慣的汽車導航，我們能夠準確高效地到達目的地，就是因為定位。

關于物聯網，馬云又一次先知先覺。他在2017年6月9號一次會上說：“我認為物聯網（IOT）是大事。我們認為物聯網（IOT）是未來。”

可見，盡管沒有明說，馬云“新商業”的核心是物聯網。而物聯網的核心是商品定位，唯有定位，才能真正實現“效率革命”，最終讓“新商業”與“新零售”殊途同歸：為廣大消費者提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品。

為此，筆者想通過觀察者網向馬云“隔空喊話”：為了“讓天下做生意的人都能做好管理”；為了幫助我國千千萬萬個商業生產和商業零售企業順利升級轉型為“新零售”，請盡快打造一個前臺銷售（淘寶）與后臺管理（移動ERP）于一體的“新商業”物聯網平臺。

十二、結束語

自從“新零售”概念提出以來，吸引眼球的新聞不斷。

比如2016年雷軍提出小米全面轉型，轉型重點體現在線下渠道建設，3年內計劃開1000家“小米之家”。

比如，馬云除了開自己品牌的“無人商店”、盒馬鮮生的實體店外，還通過參股方式大舉進軍實體零售業，典型案例是阿里巴巴224億港幣入股高鑫大潤發。

比如，2018年1月底，家樂福發布公告：“家樂福與騰訊和永輝簽署了一份對家樂福中國潛在投資意向的條款清單，將經營中心轉向電子商務和有機產品”。這則消息具有標桿性意義，它告訴我國“舊零售”，“上游盈利模式”沒有前途，因為即使是開山鼻祖，最終也不得不屈就給“下游盈利模式”的永輝。

還比如，同樣是在一月底，阿里巴巴“權力最大”的客戶體驗事業群（簡稱CCO線）召開商家峰會，宣告阿里巴巴聯合商家提高客戶服務質量的決心以及技術努力，大手筆布局客戶服務體驗，搶占新零售先機。

于是，“無人店”、“下網入實”、資本運作、顧客體驗等等都被解讀為“新零售”。純“新零售”公司也應運而生，比如“多點”，京東也與實體店聯姻，推出“京東到家”，等等。

一時間，我國的零售市場被“新零售”攪得色彩紛呈。所以此時我們更有必要透過現象看本質。

現象背后的本質有二：

其一，還是靠老套路吸引顧客——價格打折，筆者在一線實地了解到，新零售的“多點”也好、“京東到家”也罷，只要沒有打折，客單數馬上大幅度下降。

其二，仔細分析就會發現，目前解讀“新零售”的落腳點，最終還是提高銷售、提高收銀速度。完全就沒有涉及如何幫助商品在等質的條件下降低零售價格。

所以，這樣的“新零售”，其實是穿新鞋走老路的“零售”，還是“舊零售”。由此，可以得出這樣的結論：不管是穿新鞋還是舊鞋，唯有走上新路才是“新零售”。而新路的唯一路標是：

“生活必需、質高價低、買后放心”的商品。

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