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“聯營合營”的騰訊，“全面并表”的阿里

2018財年，阿里在投資并購方面花費了約1402億人民幣的現金，其中533億花在并購上，144億花在對聯營/合營公司的投資上，725億花在其他股權投資上（以上并未包括債權投資、短期投資等）。阿里在這一年完成了好幾個“大手筆”：耗資349億人民幣收購餓了么，將餓了么與口碑網合并，對菜鳥網絡實現全面并表，收購土耳其第一大電商平臺……餓了么、口碑網、菜鳥都是從阿里的聯營公司轉為并表子公司。此外，阿里還追加了對早已并表的東南亞電商公司Lazada的投資。

幾乎同一時間（騰訊的財年比阿里早一個季度），騰訊在投資并購方面花費了約1201億人民幣的現金，其中82億花在并購上，401億花在對聯營/合營公司的投資上，718億花在其他股權投資上。此外，騰訊還將價值715億的投資，從一般投資劃歸對聯營公司的投資范疇（已經扣除劃出部分）！總而言之，在2018年，騰訊“對聯營/合營公司的投資”的賬面價值，新增超過1000億元（已考慮減值撥備的因素）之多！

按照國際會計準則，如果對一家公司的持股占比在20-50%之間，或者持股不足20%但是能派駐董事、或者以其他方式對其施加重大影響，這家公司就屬于“聯營/合營公司”范疇。這種控制方式強于一般的財務投資，卻又不如全面的收購并表。過去幾年，騰訊一直在以增持、派駐董事、簽署戰略合作協議等方式，增加聯營公司的數量和投資規模；阿里則更專注于全面收購，或將聯營公司變成并表子公司。

事實上，在過去三年，騰訊只進行了兩次規模較大的收購：2016年7月收購中國音樂集團，以此為基礎組建了騰訊音樂；2018年10月收購新麗傳媒，但是是由子公司閱文集團完成的。除了新麗傳媒，在整個2018年，騰訊進行其他并購總共只花費了約31億元。相比之下，在過去三年，阿里的并購觸角伸的非常廣：在O2O領域收購餓了么、并表口碑網；在文化娛樂領域收購優酷土豆、大麥網、南華早報；在零售商超領域收購銀泰百貨、開元商城；在海外收購Lazada、Trendyol；在物流領域并表菜鳥物流……阿里的新零售、大文娛和海外版圖，有一大半是依靠并購建立的。

然而，在聯營/合營公司方面，騰訊就占據絕對優勢了：電商方面的京東、拼多多、唯品會，O2O方面的美團點評、58同城、貓眼娛樂，游戲和電競方面的虎牙、金山軟件、Epic、Netmarble，海外電商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek，與互聯網行業距離遙遠的萬達商業、中金公司、中信資本、華南城……通過聯營，騰訊將影響力伸向多個戰略方向。很多聯營公司與騰訊產生了真實的協同效應：美團、京東、拼多多從微信獲得流量，Epic、金山的游戲由騰訊代理，Sea是騰訊在東南亞擴張的立足點，搜狗為微信搜索提供技術支持……有些聯營公司離開騰訊甚至難以生存。

阿里在聯營公司方面弱了一些，而且聚焦于與核心電商業務相關的零售、物流、海外電商等領域。原因在于：阿里旗下許多優秀的聯營公司已經被收購并表，包括餓了么、口碑網、菜鳥物流、UC、優酷土豆、Lazada……阿里本來就對聯營公司施加著巨大影響，但是仍然追求并表后的更大影響。理論上，對于新零售、文娛等新興的虧損業務，放在表外對財務更有利；但是阿里似乎并不在乎這一點，更重視全面的控制權。

為什么騰訊喜歡聯營，阿里喜歡并購？從商業模式上看，騰訊是“流量富余”者——它通過社交平臺產生巨額流量，但是社交本身難以變現，有必要將流量導出，對象包括游戲、也包括合作伙伴的應用。阿里雖然也通過淘寶產生充足的流量，但是電商本身的變現能力更強，所以并沒有將流量導出的沖動。因此，互聯網行業往往稱騰訊為“流量白洞”，阿里為“流量黑洞”。騰訊傾向于以聯營獲得合作伙伴，然后導出流量、共同賺錢；阿里則傾向于以并購將對方消化吸收，實現流量的“自體循環”。

從文化上看，騰訊基于“產品經理文化”建立了“聯邦自治”體制，各個事業群、事業部都是一方諸侯。在松散的管理氛圍下，收購與聯營有什么本質區別呢？只要把自己的任務完成好，騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯營公司的日常工作。阿里則基于“運營文化”建立了“中央集權”體制，不存在真正的“山頭”，整個公司的思想行動高度統一。在這種情況下，收購和聯營的區別就很大了。怎么保證一項新業務在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合？當然是全面并表。