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“聯邦自治”的騰訊，“中央集權”的阿里

2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規模的組織架構調整，形成了六大事業群：WXG（微信）、IEG（互動娛樂）、PCG（平臺與內容）、CSIG（云與智慧產業）、CDG（企業發展）、TEG（技術工程）。從這次組織架構調整，可以看到明顯的“事業群分權”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現。

首先，業績表現最好、最重要的兩個事業群——WXG和IEG，幾乎沒有受到調整；前者保持完整，后者只失去了騰訊影業等少數周邊業務。在業務決策上，兩大事業群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨立王國，是騰訊的流量擔當、創新支點；IEG則是五大工作室群構成的松散自治體，是騰訊的利潤引擎和現金牛。

其次，表現較差的OMG（網絡媒體）和MIG（移動互聯網）被并入SNG（社交網絡），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”；MIG的工具類應用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應用已經成功轉型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺”，重新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強者兼并弱者。

再次，云服務被從SNG（前臺）、TEG（后臺）當中剝離出來，加上其他事業群的企業軟件和AI技術，成立了全新的CSIG。這是在經過反復討論之后，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現。雖然2B業務的收入和利潤貢獻極低，但是成立事業群后將具備獨立的決策權和豐富的資源。

最后，各事業群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業務線），由公司統一調配。這是在“大分權”體制下的“小集權”，因為廣告主肯定希望與一個統一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外，騰訊的各個事業群，甚至各個事業部/產品團隊/工作室，都具備強烈的自主性。換句話說，騰訊是“諸侯林立”的聯邦，而且每個大諸侯下面還有小諸侯。

你肯定會問：“諸侯林立”的聯邦體制，不是必然伴隨著低效率嗎？大錯特錯！只要有公平的利益分配機制，“聯邦制”也能帶來高效率。以手機游戲為例，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分賬模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，作為導流的代價；市場團隊和運營團隊各自分走5-10%；剩下的由研發工作室支配。在整個流程中，研發工作室自負盈虧，多賺錢就意味著有更多資源發獎金、擴張團隊；微信、QQ的流量是無價的，但是都有內部核算機制。

你可能還會問：手游團隊依賴的流量來自微信和QQ，如何保證后兩者的流量分配公平呢？雖然有內部分賬機制，但是微信和QQ團隊的決策不可能永遠保持理性啊。放心，這個問題，騰訊早已給出了解決方案：第一，所有手游上線前，均根據內測數據評定星級，賦予相應的流量資源；內測由運營工作室主持，它獨立于研發和市場部門之外。第二，假設研發工作室對評定星級有疑問，可以使用“門票”索取更多的流量；每個工作室每年的“門票”數量都是有限的，也可花錢購買。總而言之，通過發達的內部市場，就算旗下部門各自為戰，騰訊仍能達到較高的整體效率。

再看看阿里巴巴，它的組織架構遠比騰訊復雜，調整也更頻繁。阿里也有“事業群”，但是事業群的獨立性和穩定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構調整之后，我們可以將阿里的業務體系進行如下拆分：

零售業務，包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚劃算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現金牛和短期利潤增長引擎，后兩者則是戰略發展方向。這個業務包含多個事業群，例如天貓、盒馬都是獨立事業群。

批發業務，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現在對收入和利潤的貢獻都很有限，但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具備一定的戰略意義。

消費者服務(O2O)業務，包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用戶黏性、獲取用戶數據、交叉變現等方面具備很強的現實意義，也是阿里資金投入的重點。

以上三項業務合稱“核心電商”，不過其中也包括龐大的線下零售業務。這些業務決定了阿里的企業文化和組織體系，培養了絕大多數的高管和業務骨干。阿里的其他業務，也是以核心電商為參照物建立起來的。

數字媒體和娛樂業務，包括優酷、UC瀏覽器、阿里影業、大麥網、阿里音樂、阿里文學等。這些業務大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴重；其中部分業務于2019年6月被調整到創新業務。

物流基建業務，包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來是阿里的聯營公司，蜂鳥則歸屬餓了么旗下；在2018年餓了么與口碑網合并、菜鳥物流并表之后，它們都被阿里全面控制。

阿里媽媽，即整個“阿里系”的廣告營銷平臺。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺上為商戶提供廣告服務，而商戶的廣告投放是通過阿里媽媽進行的，相關數據也由它進行整合。

阿里云，中國最大的公有云平臺，同時為“阿里系”提供技術和系統支持。在2018年改組之后，阿里云升級為阿里中臺戰略的基礎設施。

創新項目，包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學、阿里音樂等也被調整到了這個事業群。

螞蟻金服，雖然不由阿里控股，但是阿里有權收購其33%的股份（已經決定執行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。

在阿里內部，不存在“獨立王國”，無論職位多高也是一顆螺絲釘。對比一下騰訊和阿里各事業群負責人的履歷，就會發現：騰訊的事業群負責人任期明顯較長，IEG、TEG已經十多年沒有換過負責人，WXG從成立以來就沒有換過負責人；阿里的事業群負責人任期較短，經常輪崗，甚至從外部空降。現在，阿里旗下有五項重要業務的負責人，是從2018年以后才開始主管該項業務的。與此同時，阿里的組織架構調整頻率也很高，在2018年11月的調整之后，2019年6月又進行了調整。毫不夸張地說，阿里是一個“中央集權”體制，各項業務融合為一個緊密的整體。無論是核心電商，還是阿里云、文娛、創新業務，都在用同一個節奏呼吸。

頻繁的輪崗、調整組織架構，會不會導致高管和業務骨干無所適從？并沒有。恰恰相反，阿里培養人才、吸收外部人才的效率，被公認為互聯網行業最高的。例如，著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓；此前執掌天貓的靖捷（現任CEO助理）2015年才加入阿里；盒馬鮮生創始人侯毅曾是京東物流負責人，2015年才在阿里的扶持下創業。在阿里體系內，80后高管、業務負責人已經屢見不鮮。準確地說，阿里會“吃下”那些認同它的人才，將其“熔煉”為重要的螺絲釘；至于那些不認同它的人才，根本不會長期待下去。

阿里的“中央集權”體制，是否優于騰訊的“聯邦自治”體制？很多投資者和媒體都呼吁騰訊學習阿里、打破內部山頭。但是，還是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構、管理體系都是由業務環境和歷史所決定的。阿里通過“中央集權”成為世界級互聯網巨頭，而騰訊通過“聯邦自治”也做到了。在后續章節，我們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業務的管理體制，也一直沒有停止微調。