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【采訪/觀察者網 周遠方】

觀察者網：上次我們在討論中談到，世界上確實存在東西方兩大文化體系，在“百年未有之大變局”中，東方文化體系在近200年歷經屈辱和反思，觸底反彈后不斷上升，當下正處于與西方文化體系重新取得新的均衡的過程中。

當時您談到，文化創意領域“站起來”也必須有載體，這些載體就是所有與衣食住行有關的產業和企業，比如紅旗的汽車，華為的手機，我們舉出這些民族品牌，因為它們既走了高質量發展道路，同時又呈現出中國東方文明現代化、全球化的一種先進審美形象。

今天能否就東方文化崛起如何與產業結合繼續展開，我們知道東方的茶葉、絲綢、瓷器曾經占據全球精品的頂點，也是東方文化的載體，但后來西方工業化進程中，瑞士的鐘表、法國的時裝皮具、美國和德國的高級汽車、包括葡萄酒、雪茄、咖啡等等，形成了今天在全球大眾認知中的精品體系，也是西方文化的載體，您認為這個轉化過程是如何形成的呢？

盧曉：

東方的茶葉、絲綢、瓷器今天看來是簡單的農產品或手工業品，但它曾經代表了當時全球生產力的最高發展水平，同樣的，西方的鐘表、皮具、汽車、飛機等等，也曾經或者正在代表目前全球生產力的最高水平。

在我們高質量發展、或者叫全球精品品牌戰略這個領域中，我們認為只要走堅持高質量發展的方向的企業是“無界”的，沒有邊界的。

舉個例子，華為做手機是走精品路線的，紅旗做汽車也是走精品路線的，美國GE集團早已剝離了起家時照明業務，如今的主營業務是飛機發動機和高端醫療設備，在我們的理論看來，這些企業其實是同行，做低端手機的和做高端手機的不是同行。

GE為什么剝離其他業務呢？因為在某個領域要引領全球，需要大量的精力和研發投入，所以不得不做戰略選擇，必須集中優勢兵力攻關某一個點，雖然GE從照明業務起家，當最先進的生產力發展方向不在這個賽道上的時候，它就果斷切換方向，把做精品的精神抽象出來保留著，投入到新的賽道上去。

實際上IBM把PC業務賣給聯想，自己主攻數據庫、人工智能等等領域，這是因為IBM是一家追求科技永遠領先的公司，這是IBM永恒不變的品牌戰略。

2004年12月8日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業務

但這個切換賽道的過程中，也不能一步跨太遠，戰術上需要與自身原先從事的行業有較強的相關關系，比如本來是做老布鞋的，可以做運動裝備或可穿戴設備，比如華為從高端手機擴大到高端電動車，其中的強相關關系就是強大的ICT能力和鴻蒙系統。不管是美國企業的案例還是中國企業的案例，他們的共性就是保持高精度高質量前提下的業務調整和發展。如果順著國際精品品牌戰略的規律和邏輯推演下去，這些決策都是合理合法的。

觀察者網：新能源汽車確實是最近非常熱門的話題，我們看到相關的中國企業群體崛起很快，也帶動了整個產業鏈加速發展，比如吉利既布局衛星通信、又要造手機、又要攻關電池技術、智能網聯技術等等，包括蔚來布局換電，百度和海信攻關智能交通，寧德時代攻電池技術等等。

盧曉：

吉利、比亞迪、華為、小鵬、理想、蔚來等等都是新能源汽車的頭部企業，在自身業務發展到一定階段后，必須把戰略方向向高附加值的高端調整，向精品汽車品牌調整。

之前中國企業之所以做低端，因為底子太薄，產業鏈條件不支持這些企業走高端路線，只能從產業鏈末梢一點一點啃，其實大多數中國企業都是做低端出身的，他們都知道低端的瓶頸和痛點是什么。

觀察者網：是的，這點上華為找小康合作的例子能說明一些問題，之前有媒體報道，華為和賽里斯的合作在生產方面摩擦不斷，比如華為對三電部分的安全性和耐久性標準遠超國標，工廠很難達到華為技術人員的要求。

盧曉：

從你說的這個例子，就能看出過去中國企業要做高端品牌有多么艱難，因為任何品牌都不可能所有事情親力親為，在我們的供應鏈支離破碎的時候，即使我們想做高質量的產品，客觀條件不支持。

我們改革開放40年，前半程都是做較低維度的產業，不管是加工、外貿還是代理，都是“貿易思維”，所謂代理，外企有品牌和技術，中國有市場，通過勞動密集型生產賺取利潤，這些都是歷史發展的必然階段。但在傳統汽車行業上，也能特別明顯地感受到“市場換技術”的路線走不通，如果沒有更換新能源車的賽道，中國汽車行業是不可能崛起的。

上世紀80年代的深圳華強北電子生產線（上），佛山燈塔工廠空調產線（下）

這里有一個先發優勢的問題，當后來者切入一個行業，試圖改變既有的傳統產業格局的時候，必然會遭遇阻力。比如特斯拉在美國也很受爭議，有很多既得利益，比如說傳統汽車企業跟它也是博弈關系，按理說美國傳統汽車工業這么發達，如果他們配合，特斯拉很容易找到代工，但我們記得幾年前馬斯克長期受困于產能，一度不得不住在工廠，后來到上海建廠才改變了這樣的情況。這就證明中國對高科技產業和創新更加開放和包容的態度可以與世界級別的科技創新企業一起推動產業的高質量發展。

現在中國的造車“新勢力”中，高維的破局者都是從一個產業最薄弱處入手的。蔚來不得不找江淮代工，華為不得不找北汽和小康合作，都是從傳統產業鏈中比較弱的供應商開始撬動。一旦這樣的合作達到一定規模效應，能夠得到一些利潤，那么江淮和小康也能逐漸改善自身的能力，整個產業格局中的其他企業也會捕捉到這種變化，都會考慮是不是要跟“新勢力”合作。

觀察者網：提到蔚來，新能源車的“充換電之爭”已經持續很久，這次“兩會”期間也有一些相應的討論，從政府角度來說，經歷了一個“鼓勵換電-鼓勵充電-兩條腿走路”的過程，C端的換電路線，蔚來、吉利、長安都在推動，最近寧德時代也宣布入局。

之前看到一個對比，奧迪剛剛推出了自己的豪華快速充電站，至少從目前的造價來看，成本比國內的換電站要高不少，在新能源汽車的布局上，西方除了特斯拉，其他傳統大企業的節奏似乎都要比國內慢一些。

二層設置酒廊的奧迪快充站（上）與極簡的蔚來換電站（下）

盧曉：

剛才我們說很多傳統企業有先發優勢，可以設置門檻不讓后來者發展，但從辯證法的角度來看，“先發優勢”有時也是一種負擔，這取決于先發者能夠承受在多大程度上摧毀自己。

西方汽車產業原先經歷那么多年、花了那么多心血形成的技術優勢、產業格局、產業鏈布局，舍得把自己的東西砸掉嗎？好比一位馬車師傅，花了一輩子時間研究養馬和駕馭，當他突然看到蒸汽機出現的時候，內心是很無奈的，他能不能革自己的命呢？西方的汽車企業之所以跟隨新能源車浪潮，也是由于他們看到了它的先進性，看到了趨勢，但是他們有多大的決心和能力當機立斷？

我們剛才談到IBM的轉型、耐克的轉型、GE的轉型都是這樣的，現在傳統車企面臨兩種選擇，一種是革自己的命，把過去的“優勢”當成包袱拋掉，輕裝上陣重新開始；另一種是在自己原來的優勢基礎上修修補補，那就容易形成固化思維。

當面臨滾滾向前的時代潮流時，后者就會被超越和替代。