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傳統(tǒng)大企業(yè)的分工瑣碎，也不是什么好事。如列寧所說(shuō)，真理只要向前一步，哪怕是一小步，就會(huì)成為謬誤。分工雖有必要，但是對(duì)各個(gè)崗位的職權(quán)做出過(guò)分嚴(yán)格的限制，就會(huì)影響到員工的主觀能動(dòng)性。和艾爾建的研發(fā)人員打交道，經(jīng)常能夠得到這類(lèi)的反饋：“這件事不歸我管”，“這些事我不能過(guò)問(wèn)”，“有些事情公司沒(méi)讓我知道”……很明顯，很多人在工作中的態(tài)度都是“事不關(guān)己，高高掛起”。這種格局一來(lái)不利于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作，大部門(mén)之間商量事情經(jīng)常導(dǎo)致“踢皮球”；二來(lái)對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)成長(zhǎng)不利——由于崗位綁定了過(guò)分嚴(yán)格的職權(quán)限制，許多員工只能接觸到極為有限的知識(shí)，學(xué)不到更多東西就會(huì)陷入重復(fù)勞動(dòng)。

2011-2016年，排名前25的大型藥企僅貢獻(xiàn)了美國(guó)原創(chuàng)藥物的35%。與1990-2005年這段大型藥企的“黃金時(shí)期”相比，其創(chuàng)新能力的衰退顯而易見(jiàn)。這還真的要從企業(yè)管理上找找原因

美國(guó)制藥企業(yè)的“大企業(yè)病”已經(jīng)對(duì)科技創(chuàng)新構(gòu)成了嚴(yán)重阻礙。2011-2016年，美國(guó)藥監(jiān)局FDA共批準(zhǔn)了170種新型藥物有效成分。這其中，排名前25的大型藥企僅貢獻(xiàn)了35%的原創(chuàng)藥物，而中小藥企貢獻(xiàn)了多達(dá)65%的原創(chuàng)藥物【2】。這簡(jiǎn)直就是要變天的節(jié)奏——在1990-2005年，上面的比例差不多要倒過(guò)來(lái)，當(dāng)年大型藥企差不多貢獻(xiàn)了60%以上的原創(chuàng)新藥。大型藥企在創(chuàng)新能力上的衰退顯而易見(jiàn)，這正是生產(chǎn)關(guān)系對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生反作用。

羅氏旗下的基因泰克倒是在制藥行業(yè)開(kāi)創(chuàng)了一股清流，其以獨(dú)特的管理模式而著稱。基因泰克是一個(gè)真正重視內(nèi)部研發(fā)的企業(yè)，它的核心價(jià)值觀就是讓研發(fā)人員盡可能去做正事，避免不必要的扯皮和內(nèi)耗。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，基因泰克打破了大部門(mén)制，主要以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式組織研發(fā)。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備30-50位研發(fā)人員，將藥物研發(fā)路徑從上游到下游所需的各類(lèi)專(zhuān)家都湊齊。在這種組織形式下，許多事情在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開(kāi)個(gè)碰頭會(huì)就可以解決，不需要在多個(gè)大部門(mén)之間進(jìn)行復(fù)雜協(xié)調(diào)，所以決策和執(zhí)行的效率都很高。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)30-50人的規(guī)模也很好，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員能夠做到彼此熟悉，與大部門(mén)之間冷冰冰的公文對(duì)話相比，熟人見(jiàn)面商量事情既方便又高效。

基因泰克的人員配置在美國(guó)制藥企業(yè)里幾乎是最好的，可以說(shuō)是“牛人”扎堆的地方。“牛人”往往也有“牛脾氣”，而基因泰克對(duì)此自有管理之道。首先，基因泰克將“牛人”分配到不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而且給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高級(jí)科學(xué)家以上的研發(fā)人員較多的話語(yǔ)權(quán)。這就意味著，諸多“牛人”可以在許多不同的研發(fā)方向各自獨(dú)當(dāng)一面，而不至于為極少幾個(gè)“官位”搶得頭破血流。而且基因泰克給予員工的待遇普遍較高，使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員在經(jīng)濟(jì)地位上不至于產(chǎn)生懸殊的差距，這有利于在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成比較平和的心態(tài)和合作氛圍。這倒是比較符合毛主席在建國(guó)初年對(duì)干部制度的設(shè)想——“待遇大致相同，工資略有差別”。

基因泰克既擁有大型企業(yè)的資源整合能力，又保留了一部分小企業(yè)運(yùn)作的靈活性。它在很大程度上破除了權(quán)力崇拜和“當(dāng)官”文化，減少了不必要的內(nèi)耗，使得研發(fā)人員得以沉下心來(lái)做事，企業(yè)的效益自然也不錯(cuò)。我和美國(guó)許多大型制藥企業(yè)打過(guò)交道，但是只有基因泰克的研發(fā)人員會(huì)眉飛色舞地主動(dòng)介紹自己的研發(fā)項(xiàng)目、并且興致勃勃地講上半個(gè)小時(shí)。基因泰克與艾爾建在員工士氣方面的差別，簡(jiǎn)直就是解放軍與國(guó)民黨軍的差別。至于誰(shuí)會(huì)贏得下一個(gè)10年的發(fā)展，答案是明擺的。

既然基因泰克的管理模式如此優(yōu)越，為什么其他大型藥企不能效法呢？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)可以換一個(gè)問(wèn)法：既然秦國(guó)變法這么成功，為什么戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的其他國(guó)家不能效法呢？在那些傳統(tǒng)大企業(yè)中，中層以上管理人員所構(gòu)成的既得利益階層本身就是改革最大的阻力。要打破這種格局，恐怕只能采取商鞅式的手段。可是中國(guó)歷史上一共才出現(xiàn)過(guò)多少個(gè)商鞅式的人物？所以，從內(nèi)部打破傳統(tǒng)大企業(yè)的僵化格局是很困難的事情。

時(shí)下沒(méi)有必要崇拜外企

以上的討論說(shuō)得很清楚，外企并不能一概而論。許多在歷史上曾經(jīng)比較成功的外企，因?yàn)闀r(shí)代的變革而面臨著深重的內(nèi)部危機(jī)。既然如此，為什么某些學(xué)者總喜歡一廂情愿地認(rèn)為外企必然“高大上”？說(shuō)穿了，這是一種思維慣性帶來(lái)的偏見(jiàn)。在改革開(kāi)放之初，外企確實(shí)曾在中國(guó)營(yíng)造出光鮮亮麗的形象，這主要緣于兩方面原因：

一是外企的管理模式在當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境下屬于新鮮事物。例如績(jī)效考核、末位淘汰、競(jìng)爭(zhēng)性薪酬等事物，都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)企所沒(méi)有的。采取這些手段，當(dāng)時(shí)確實(shí)有助于企業(yè)獲得短期利益。所以社會(huì)上普遍形成了“外企管理有方”這樣?種印象。

二是外企當(dāng)時(shí)能夠提供非常有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。1997年前后，許多在華外企可以給小白領(lǐng)開(kāi)出3000-4000元的月薪。這是?個(gè)什么概念呢？當(dāng)時(shí)我軍正團(tuán)職干部、地方正處級(jí)干部的工資水平，多數(shù)不超過(guò)1200元/月。剛畢業(yè)沒(méi)幾年的大學(xué)生，在外企能夠掙到相當(dāng)于縣長(zhǎng)3倍的薪水，放在當(dāng)時(shí)豈不是很有震撼力？

于是，外企“高大上”的形象由此而來(lái)。在2004年以前，許多大學(xué)生畢業(yè)時(shí)會(huì)首先選擇外企：四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所，諾基亞、摩托羅拉等IT外企，還有麥肯錫等外資咨詢公司，放在當(dāng)年炙手可熱。去不了這些地方的大學(xué)畢業(yè)生，才會(huì)考慮考公務(wù)員，或者去國(guó)企求職。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看當(dāng)年的情形，時(shí)代仿佛開(kāi)了個(gè)巨大的玩笑。

時(shí)過(guò)境遷，中國(guó)已不是當(dāng)年的中國(guó)，外企也不再是當(dāng)年的外企。外企在改革開(kāi)放初期帶來(lái)的那些管理模式，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)照葫蘆畫(huà)瓢、學(xué)得差不多了。而中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)終結(jié)了許多外企在中國(guó)“賺快錢(qián)”的時(shí)代。像華為、華潤(rùn)這樣做得好的中國(guó)企業(yè)有得是，如夏普、東芝之流被打得落花流水的外企也有得是。特別是對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，外企在薪酬和上升空間這兩方面都已經(jīng)沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。認(rèn)為外企必然比中國(guó)企業(yè)優(yōu)越，實(shí)屬某些學(xué)者不合時(shí)宜的思維慣性。

說(shuō)到這里，我不得不指出，某些學(xué)者鼓吹的“國(guó)企病”是?個(gè)偽概念：當(dāng)年國(guó)企暴露出來(lái)的許多問(wèn)題，并不是公有制本身帶來(lái)的問(wèn)題，而是企業(yè)管理水平跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的“大企業(yè)病”。企業(yè)大到?定程度以后，內(nèi)部的資源分配、權(quán)力分配和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)都會(huì)變得復(fù)雜。正如前文討論的那樣，美國(guó)許多著名大企業(yè)照樣有這些問(wèn)題，有的還挺嚴(yán)重，為什么不說(shuō)這是“外企病”呢？所以說(shuō)，某些學(xué)者制造“國(guó)企病”的偽概念，就是有目的地對(duì)國(guó)企進(jìn)行污名化，為進(jìn)?步瓜分和私有化國(guó)企制造借口。

時(shí)下我們應(yīng)該致力于營(yíng)造?個(gè)理性的輿論環(huán)境：對(duì)于外企無(wú)需“仰視”，實(shí)事求是地看問(wèn)題就可以了。外企行之有效的管理模式，我們可以適當(dāng)借鑒，他山之石可以攻玉。但是，外企的做法并非無(wú)懈可擊，倘若生搬硬套外企的管理方法，結(jié)果很可能是沒(méi)學(xué)到什么有用的東西，反倒染了?身“大企業(yè)病”——這和李德在中央蘇區(qū)瞎折騰有什么區(qū)別？企業(yè)管理的原則是因勢(shì)利導(dǎo)、因地制宜，開(kāi)創(chuàng)符合中國(guó)社會(huì)大環(huán)境和企業(yè)微環(huán)境的管理模式，才是真正有價(jià)值的事情。

參考文獻(xiàn)：

【1】新華網(wǎng)：http://news.xinhuanet.com/fortune/2017-04/20/c_1120841076.htm

【2】https://lifescivc.com/2016/10/exploring-company-contributions-origination-new-medicines/

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