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【文/遠川研究所 任彤瑤、黎錚】

新修訂的《快遞市場管理辦法》正式落地第一周，就給快遞行業(yè)來了場大熱鬧。

起因是其中有這樣一條規(guī)定：經(jīng)營快遞業(yè)務的企業(yè)，未經(jīng)用戶同意，不得代為確認收到快件，不得擅自將快件投遞到智能快件箱、快遞服務站等快遞末端服務設(shè)施等。

簡單來說，以后所有快遞都會默認送貨上門、且要本人簽收，快遞小哥自作主張放快遞柜/驛站，輕則通報批評，重則企業(yè)罰款。

一時間，整個晉西北亂成一鍋粥。快遞小哥當場辭職、轉(zhuǎn)行送外賣的新聞躥上熱搜；消費者也吵個不停，贊成派深感有關(guān)部門大義，反對派心疼小哥爬樓送快遞之余，更心疼打工間隙還得隨時接電話的自己。

還有小作文將新規(guī)解讀為借整頓快遞打壓電商，促進消費回流線下與傳統(tǒng)實體——大概快遞行業(yè)自己也想不到，埋頭干了幾十年的苦活，還能有地位如此崇高的一天。

那么問題來了：

中國已經(jīng)擁有全球最發(fā)達的物流基礎(chǔ)設(shè)施，為什么快遞還是送不到家門口？

新規(guī)強制要求送貨上門，就能改變現(xiàn)狀嗎？

快遞上門，有多昂貴

先說結(jié)論：快遞小哥不上門，純粹只是因為不劃算。

快遞是一個典型的薄利多銷，靠規(guī)模換利潤的行業(yè)。單位時間內(nèi)送的快遞越多，單位成本就越低，利潤也就越高。

日均500萬單與2000萬單的體量之間，單票成本——即送一單快遞的成本，差距接近一倍[2]。

因此過去幾年，快遞公司都在轉(zhuǎn)向自動化分揀，申通旗下已經(jīng)累計擁有自動化分揀設(shè)備235套，其中交叉帶157套、擺臂78套，平均每分鐘能分揀300件；圓通也安裝了數(shù)百臺DWS（自動掃重掃描）設(shè)備[3]。

血肉之軀再怎么加班加點，也逃不過吃喝拉撒和勞動法，也就機械手臂能抗住007的工作節(jié)奏。

在規(guī)模效應的作用下，快遞公司單量越大，每單快遞的均攤成本就越低。運輸、中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)也是同理。

申通在江西的三層超高速自動化分揀系統(tǒng)

而在快遞流轉(zhuǎn)鏈條的主要五個環(huán)節(jié)——攬件，分揀，運輸，中轉(zhuǎn)，派件中，負責送貨上門的派件，恰恰是最難自動化，最難做大規(guī)模的環(huán)節(jié)。

24小時分揀是機器人的降維打擊，街坊社區(qū)的曲徑通幽則是快遞小哥的Know How。

從網(wǎng)點蜿蜒輾轉(zhuǎn)到家門口這“最后一公里”，靠的是無數(shù)快遞小哥的人肉分發(fā)，有多少訂單，就得配多少人力。

好在快遞的配送時間相對集中，可以更好地規(guī)劃運力。隔壁的美團就慘得多，既要按照三餐的訂單峰值建設(shè)運力，又要兼顧半夜胃疼的買藥用戶。

所以，盡管動輒買車買地買飛機，快遞公司最大的一筆成本支出，其實花在了末端派件上。

刨除少數(shù)“送快遞3年賺140萬”的超級賽亞人，一個快遞小哥再怎么拼命，每天上限也就500件左右。按8小時工作制，平均每分鐘就得送完一單。

這個過程中，對效率稀釋最嚴重的，其實就是小區(qū)大門到送貨上門這段路，遇上沒電梯的老小區(qū)和囤貨黨，還得扛著桶裝水爬樓梯。

因此，快遞柜和驛站/代收點的價值在于：砍掉狀況百出的“上門”步驟，將派件環(huán)節(jié)大幅度標準化，以此提高配送效率。

快遞柜和驛站雖然不對消費者收費，但對快遞員收費。快遞小哥甘愿每賺一塊錢就掰一半給快遞柜，不是為了少爬樓，而是送的單量變多了，錢也就賺得更多。

這也是為什么，大家會不約而同地犧牲末端服務質(zhì)量——把快遞放快遞柜或驛站/代收點，讓客戶自取。

但也有人會問，京東和順豐就能送貨上門，為什么別人行，你不行？

快遞公司，身不由己

在中國快遞行業(yè)，京東物流是個異類。

它不僅沒把下游環(huán)節(jié)外包出去，還給快遞員交社保公積金。2023年，京東物流的人力成本高達821億元，快遞員人均工資過萬，這才換來了送貨上門。

這其中自然有劉強東本人的價值主張，當年東哥回老家宿遷，發(fā)現(xiàn)快遞員和客服的宿舍不是單人間，是在年會上罵過人的。

但另一方面，京東物流的特殊性也與背后京東電商的發(fā)展模式有關(guān)。

京東早年以自營3C數(shù)碼起家，手機、顯卡、筆記本電腦這類商品的特點是體積小、單價高、退貨率低，可以輕而易舉覆蓋物流成本。

后來京東上線電視、空調(diào)、冰洗等大家電產(chǎn)品線，特點同樣是客單價高。