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多元化和專業(yè)化之外 其實還有第三條路

在這種新的背景下，多元化集團式經(jīng)營和依托“核心競爭力”為本的“專注”化經(jīng)營已經(jīng)不能給企業(yè)家提供全部的答案，戰(zhàn)略的第三條路則彌補了這個空白，我們稱之為連續(xù)跳躍戰(zhàn)略（參見圖一“主要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”）。

連續(xù)跳躍是指企業(yè)面臨新的（往往是非線性的）發(fā)展機會時，不再囿于現(xiàn)有能力所限定的范圍，而是通過不同路徑彌補能力空缺，進而抓住新的機會實現(xiàn)延續(xù)性的跳躍式發(fā)展。能力的差距不再成為企業(yè)決定是否跳躍、追求新發(fā)展機會的主要羈絆。

核心競爭力不夠怎么辦？可以通過自建、并購或組成生態(tài)系統(tǒng)等多種方式去實現(xiàn)跳躍，從一個S曲線到下一個S曲線。

其實，戰(zhàn)略就是在機會和能力之間的比較和匹配。第一條路的多元化集團式經(jīng)營將注意力放于捕捉機會，而忽略了企業(yè)的內(nèi)部能力和業(yè)務與業(yè)務之間的協(xié)同。

第二條路的專注經(jīng)營卻將注意力放于內(nèi)部能力，而對外部環(huán)境幾乎完全不理。第三條路是將機會和能力之間作出比較，并在最匹配和適當情況，將機會和能力有機的結合。

故此，我們說第三條路其實是彌補了第一條路和第二條路之間的空缺，是在新的背景出現(xiàn)后突顯了新的考慮維度，故此第三條路其實是必然的，完善了企業(yè)戰(zhàn)略分析框架，本質上非常合理。

以GE為例，正是在新的不同的背景下（數(shù)字工業(yè)時代的來臨），由以往多元化（傳統(tǒng)制造業(yè)時代）向第三條路轉型的例子。面向新的數(shù)字工業(yè)時代，GE提前布局進行戰(zhàn)略轉型，以數(shù)字化為核心，集成全球智能制造中心、全球研發(fā)中心與合作伙伴一起構筑數(shù)字化解決方案和服務體系，打造成為開放的GE商店生態(tài)體系，激發(fā)更多指數(shù)級的發(fā)展機會。

GE能否成功轉型目前還是言之過早，但走向第三條路卻是他們選擇的路徑?？v觀全球市值排名領先的公司，如谷歌、亞馬遜、GE、騰訊、阿里巴巴，都是第三條路的實踐者。

商業(yè)的根本在于對客戶抱有“瘋狂的熱愛”。今天的消費者需求更加個性化和多樣化，追求通過多種場景感受不同定制化的體驗和多元生活方式。

雖然美團、攜程和餓了么坐擁海量用戶數(shù)據(jù)，但如何深入挖掘、通過數(shù)字化和智能化使產(chǎn)品更加“懂得用戶”，繼而提供更好的服務吸引更多用戶形成閉環(huán)體驗就成為決定勝負的關鍵。移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，尤其是物聯(lián)網(wǎng)的逐漸成熟以及大數(shù)據(jù)人工智能技術的應用使得對用戶數(shù)據(jù)的深入挖掘在技術上成為可能。

價值創(chuàng)造也不再僅僅只是線性的價值鏈（Value Chain），而是立體的、多維的價值網(wǎng)（Value Net）；橫向的、跨業(yè)務的機會越來越多，企業(yè)可通過投資、創(chuàng)新和孵化等多種手段激發(fā)行業(yè)間機會，我們稱之為“跨界激活”。

一小批具有遠見的企業(yè)紛紛布局于此，借助戰(zhàn)略的第三條路加強科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，通過不同跨界元素之間的融合和互相滲透實現(xiàn)巨大的商業(yè)價值。

戰(zhàn)略困局如何打破？

那么，第三條路如何去走呢？第三條路不是一套工具，而是一套思考的方式。我建議企業(yè)家可以問自己以下幾個關鍵的問題：

1. 對于會影響“我的業(yè)務”的未來，我知不知道未來將會是什么？這個“未來”應至少是未來的三至五年。我有沒有興趣和方法去盡量了解影響我的重要趨勢和拐點將出現(xiàn)在什么地方？這需要企業(yè)家建立強力的“遠見”（Foresight）, 而不單只是看到過去的“后見之明”（Hindsight）。

2. 我的企業(yè)的核心能力究竟是什么？企業(yè)家必須對于自己企業(yè)的核心能力有深刻和客觀的剖析，不能過于自大或過于自卑。核心能力除了管理能力還包括核心資源，如資金和人力資本。

3. 識別未來的機會是什么？未來的機會有多大？發(fā)展速度和形式將會如何？要爭取到未來的機會，我們能力的差距有多大？

4. 決定是否“跳躍”捕捉這樣的機會？跳躍成功的概率有多少？同時，這種跳躍對于競爭格局的影響是如何的，如果我們的競爭對手同時在跳躍呢？新的競爭格局又是什么？新的競爭格局對我們的影響是什么？

5. 假如我們決定要“跳躍”了，在跳躍過程中，我們?nèi)绾螐浹a能力差距？哪些是靠我們自身能力提升去彌補差距的？哪些能力差距是我們要通過第三方或是建立生態(tài)系統(tǒng)去彌補的？

6. 在考慮要不要跳和跳到哪里時，我要經(jīng)營業(yè)務的范圍寬度與我能力的帶寬（Capability Bandwidth）是否匹配？

戰(zhàn)略的開始點是企業(yè)的愿景（Vision）。開辟企業(yè)的長遠打算什么？然而愿景很吊詭，有些企業(yè)家目標非常清晰、勇往直前，但另一些企業(yè)家對愿景卻只能隱隱晦晦，大約知道照哪個方向走，但卻不能具體說清楚什么時候做到什么東西。

無論如何，成功企業(yè)的愿景都是振奮人心的，能讓公司的員工有共同的追求和欲望，包括精神和物質層面。

在戰(zhàn)略方面，企業(yè)必須要將客戶放在最重要的位置，做到“客戶為中心”。無數(shù)的企業(yè)都這樣說，包括一些曾經(jīng)輝煌但今天已經(jīng)灰飛煙滅的企業(yè)都曾經(jīng)以此為信條，但只有絕少數(shù)的企業(yè)真的能夠做到這一點。

今天許多人都很羨慕亞馬遜的業(yè)績表現(xiàn)，它增長的很快，估值不斷上揚，更有分析者預測貝索斯將會超越比爾?蓋茨成為世界首富。但多少人理解貝索斯所推崇的“對客戶的瘋狂熱愛”（Customer Obsession ）的信條呢？

亞馬遜于以客戶為中心方面應是蕓蕓企業(yè)中的最優(yōu)者。沒有這種做到極致的信條和驅動力，什么所謂的愿景、戰(zhàn)略都可以是假的。

“對客戶的瘋狂熱愛”是建立于企業(yè)對客戶需求的深入理解和主動管理。以目前大數(shù)據(jù)和其他科技的能力，企業(yè)是可以做到以個別客戶為最低識別單位的，我們稱此為“個體的市場細分”（Segment of One）。

從個別客戶的喜愛給予他最貼身的服務和產(chǎn)品，讓他感到賓至如歸，同時高度尊重他的反饋意見，直接反饋到公司的產(chǎn)品服務策略上。打造一個能夠與客戶零距離互動的線上平臺有利于實現(xiàn)“個體的市場細分”。

從組織形態(tài)方面，越來越多的企業(yè)需要向外延伸，通過建立生態(tài)系統(tǒng)來補充自身的不足，而生態(tài)系統(tǒng)亦即橫向的組織形態(tài)（Horizontal Organization ）。

不過生態(tài)系統(tǒng)的建設并不簡單，它本身就是一門學問，而且不僅僅是“硬功”，同時亦需要“軟功”。同時它亦需要企業(yè)領導者能夠擁有一種“虛懷若谷”的心態(tài)，能接受其他人，而不能桀驁不馴，自以為是。

歸根到底，“戰(zhàn)略的第三條路”需要出色的領導者和領導力。能履行這種戰(zhàn)略的領導者必定能夠在多個方面進行不斷的動態(tài)平衡。在愿景中，能在清晰和模糊之間，讓員工知道公司的方向和速度為何。

在戰(zhàn)略上，能在未來機會和目前能力之間作出比較和在“跳與不跳”之間作出判斷。在組織建設中能在自身發(fā)展和生態(tài)系統(tǒng)建設上作出平衡。

一方面能建立自身能力，同時亦能接受其他合作伙伴在生態(tài)系統(tǒng)里共贏。當然，他亦能平衡什么時候授權而什么時候要抓權，什么時候要給團隊足夠的空間，同時亦讓團隊知道出現(xiàn)重大問題時，他永遠是最強和最可依賴的后盾。

我們相信在一段時期內(nèi)中國乃至全球的企業(yè)界仍然會出現(xiàn)這樣或那樣的“王梁張之辯”，并建議我們的企業(yè)家更多著眼于戰(zhàn)略的全局而非局部，充分認識當下所處的不同背景，根據(jù)外部環(huán)境的變化和自身的情況選取相應的戰(zhàn)略路徑并動態(tài)調整，保持戰(zhàn)略的上下一致性，打破戰(zhàn)略的困局為企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展和成功。

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