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【文/觀察者網專欄作者 謝祖墀】

近期，美團王興和攜程梁建章以及餓了么張旭豪，關于多元化還是專業化（以梁張的說法來看，“專業”應是“專注”的意思）的隔空交鋒，成了商界關注的一個熱門話題。

王梁張之辯的焦點在于對于一家企業而言，走多元化之路和專注之路，哪個更好？

交鋒始于王興，王的核心觀點在于企業不應太多受限于邊界，應借助多業務發展和整合來釋放更多紅利。他帶領著美團以團購起家，到如今涉足餐飲、酒旅、電影、打車等諸多生活服務領域。

美團王興和攜程梁建章

梁、張的觀點則是多元化不利于創新，中國企業更應考慮專業而非多元化發展。兩人更稱世界上偉大的公司都是專注的。梁舉了GE案例，稱其多元化路線失敗，“美國的GE公司是美國最好的多元化公司，但是就連GE，近幾年的業績也不如人意。”

多元化的世紀爭論

王和梁張之辯的背后，反映了長期存在于廣大中國企業家心中的一個非常普遍的困惑，那就是對企業發展來說究竟多元化發展好，還是專注好。我們稱之為“戰略的困局”。

企業的“專注”理論在西方企業界和管理界又稱之為“核心競爭力理論”，即優秀的公司都應專注在自己有最強能力的領域內，不應隨便分散精力。

在現實里，企業的戰略選擇并不像到市場上買菜一般，不是選一、就是選二。每一種戰略路徑，都有其誕生的特定背景（Context）。不能輕易地說孰優孰劣，每一種戰略路徑下都有成功的企業，也有不成功的企業。不同的背景下會產生不同的戰略路徑，不可一概而論。

上世紀70、80年代，在歐美的企業界、特別在美國，多元化集團式經營很受歡迎。后來資本市場逐漸發現，這些集團中的業務與業務之間的協同性不是很強，開始對多元化集團式經營方式產生懷疑。

到了90年代初期，美國兩位著名的管理學者加里?哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出了核心競爭力理論(Core Competence)，基本上否定了多元化集團式經營方式，認為成功的企業都是應該按照其核心競爭力所處的領域去經營。

資本市場將此演繹為“企業必須要聚焦（專注），不應分散精力”。這個理論推出后迅速獲得企業的認可。至今，歐美主流的企業界還宗教式地遵循此理論。

每種戰略理論都與其大環境的背景有關，多元化集團經營流行時正值歐美經濟騰飛。機會多，企業自然就想什么機會都抓，“做大做強”變得理所當然。

到了90年代歐美開始進入調整時期，經濟增長放緩，行業與企業需要進行整頓和優化，因此于核心競爭力基礎在業務上聚焦不是沒有道理。但此理論只是考慮企業的內部能力，對外部環境變化幾乎完全沒有涉及。

中國的崛起和科技迅猛發展重塑新格局

全球宏觀環境在過去的5到10年間發生了很大的變化，特別在中國呈現出了快速的增長，以及美國特別在西海岸創新科技的涌現帶來了新發展。在這樣的變化背景下，狹義的從企業既有的核心競爭力出發的所謂“聚焦”戰略就顯然不能完全指導企業的發展。

美國高速發展的企業如亞馬遜、谷歌、特斯拉以及中國指數級增長的企業阿里巴巴、騰訊等在過去10到20年的歷程中都呈現出不斷跳躍式的發展。

這些企業并不是單憑自己目前的能力來判斷他們戰略上要做什么，而是要看未來的機會是什么以及機會有多大、在機會和能力之間的差距有多少，以及要不要跳躍過去。

今天的背景和格局與以往不同。在新的背景下，有兩個巨大的驅動力在改變和重塑新的格局。

一是中國市場的崛起，中國市場的快速變化和復雜程度將商業社會的額外維度突顯了出來。以往的戰略分析框架已經不能完全解釋新的情景。

二是科技的迅猛發展，尤其是移動互聯網的普及、物聯網的逐漸成熟以及大數據、人工智能技術的應用提供了以往沒有的促進作用，在面對社會的痛點時，企業家被賦予機會去解決這些痛點。但同時這些機會點也帶來了威脅點，隨著其他競爭對手的介入，競爭態勢可以瞬息改變。

如果你的企業對此無動于衷故步自封，很可能代表著競爭優勢的消失。因此，一個非常動態、劇烈而快速的改變，帶來的也是無比巨大的機會和風險。