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復雜產品涉及的零部件數量龐大，精度要求高，產品內在多層模塊嵌套，涉及多學科多領域的技術。這意味著沒有任何管理者或項目主管能夠完備地掌握產品系統所涉及的全部或者大部分知識。這要求企業不僅要發展出復雜的分工體系，還要重視產品和技術開發過程中具體的技術情景或應用環境帶來的新問題和新知識。

也就是說，復雜產品系統的創新帶有極強的系統集成特征，并且應用性技術的創新和改進往往帶有明顯的本地化特征——只有那些沉浸在相應情景中的工程技術人員才能更好地掌握特定的技術問題，而解決方案也需要在相應的情景下產生。

因此，將開發項目過程中界定和分析問題以及利用資源解決問題的決策權交給處于相應情景中的開發者，是復雜技術產品和產業中企業構筑競爭力的關鍵。面對激烈的競爭，中國自主創新企業要在相對短的時間內利用有限的資源完成技術能力的構建，更需要充分動員處于技術問題和創新活動“本地”的工程技術人員。

3. 讓一線人員站在舞臺中央

2009年，任正非在華為的一次內部會議中強調企業的開發、營銷和售后服務工作需要實現一體化時說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策！”即將更多的決策權下放到從事具體研發、銷售和工程服務工作的一線團隊。為了實現這一目標，華為在2014年曾以廣州分公司為試點，通過反復試驗和磨合，盡量減少下級單位向上申請決策權限的事項，將更多決策權留在一線。這一做法后續被推廣到全企業。

在華為、中興等自主創新企業的成長過程中，有大量因為成功實現了對一線工程技術開發團隊的動員而收獲了創新或競爭優勢的例子。事實上，華為和中興在20世紀90年代的發展戰略被人們形象地概括為“農村包圍城市”，即先在跨國公司與中外合資企業不關注的縣鄉鎮邊緣市場獲得生存空間，隨后經由自身的能力成長再進軍城市主流市場。

它們之所以能夠在邊緣市場獲得空間，并不僅僅是因為跨國公司與中外合資企業不愿意進入縣鄉鎮市場，還因為這些企業沒有能力進入這樣的邊緣市場。在邊緣市場，用戶不僅支付能力差，追求產品的性價比（甚至只是單純的低價），而且技術能力弱，缺乏使用、日常維護的能力，甚至也缺乏開設業務和創新業務的能力。因此，跨國公司與合資企業不愿意將高成本的人力資源投入到這些地區。

另外，跨國公司與合資企業中本土工程師的權限有限，他們很難根據具體的應用情景對設備的布置進行必要的調整，更無法有效地向公司總部反饋用戶基于本地特征而產生的各種額外產品要求。這使得跨國公司與合資企業難以有效地回應邊緣市場用戶的需要。

相反，華為和中興這些自主創新企業不僅能夠將工程技術開發團隊投放到邊緣市場，不少銷售人員和工程師甚至與基層郵電局的員工同吃同住，不僅解決用戶在應用產品過程當中的問題、根據用戶的需要調整產品設置，還手把手地教會用戶如何開設電信增值業務。

圖源：華為

每當某些地區發生自然災害時，自主創新企業的工程師總是充當“逆行者”，第一時間奔赴災區幫助電信部門恢復通信，他們的響應時間幾乎可以用小時來計，而跨國公司和中外合資企業的響應時間則需要以周來計。

這種差異不僅源自企業社會責任感的不同，也源自基層工程人員所能得到的授權的差異——自主創新企業的基層團隊擁有更大的隨機處置的權限和相應的資源。

進入主流市場后，這些企業保持了基于“本地化”需求快速定義問題、快速進行產品和技術調整以解決問題的傳統。華為的工程師在2003年香港SUNDAY 3G網絡建設中，曾長期睡在SUNDAY的設備機房中，就是為了在凌晨的通話低谷期解決白天識別出來的技術問題。在此過程中，華為本部技術中心的工程師和香港前線機房里的工程師緊密合作，利用有限的時間來識別問題、剖析問題，并進行相應的技術調整。

華為一線員工。圖源：央視網

反過來，華為也從鼓勵一線工程技術開發團隊發揮主觀能動性的過程中收獲了重要的技術創新。

2004年，華為投標荷蘭Telfort的3G項目建設方案時，Telfort作為電信運營商在更新自己的網絡設備時面臨很大的空間限制。由于所在地區存在大量受法律保護的古建筑，Telfort無法隨意增加新的設備空間，這意味著只能利用原有的2G基站空間來加裝3G硬件。這一苛刻的條件使得Telfort的2G設備供應商諾基亞和當時世界上最大的設備商愛立信都不愿意做額外的個性化開發。

此時，華為派出工程師團隊到現場充分了解應用情境，在此基礎上通過前線團隊與總部研發中心的密切溝通和共同開發，在八個月內就開發出分體式基站技術——將傳統一體化基站中的射頻和基帶兩部分進行了模塊化分拆，僅在室外保留射頻模塊。這一操作極大地節約了建筑外部基站的空間，很好地滿足了Telfort的需求。