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高天偉：波音接不回的宇航員，只能讓給競爭對手了
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高天偉航空航天自媒體《航空物語》撰稿人
【文/觀察者網專欄作者 高天偉】
在太空已經滯留快兩個月的美國宇航員，終于敲定回家的日子了，不過得換個飛船。
北京時間2024年8月25日凌晨，NASA（美國國家航空航天局）宣布，今年6月搭乘波音星際線飛船（Starliner）出發、并因飛船故障未徹底排除而滯留國際空間站的2名宇航員，將改乘波音競爭對手——SpaceX研制的龍飛船，于明年2月返回地球；星際線飛船另行在無人狀態下返回。
作為10年前就正式立項、總耗資近60億美元（其中波音倒貼至少15億）、載人首飛推遲7年的項目，波音星際線飛船最終落得個這樣的下場，不免讓人唏噓。
6月份搭乘波音飛船剛剛抵達國際空間站時，兩名NASA宇航員還沉浸在喜悅中，那時他們還沒有意識到，8天的出差會變成8個月
用于接回宇航員的SpaceX龍飛船，與星際線同時正式立項，目前已經具備常態化執行任務能力，而NASA僅為其研發投入了26億美元
這是繼客機質量、供應鏈管理等問題之后，波音于近期受到的又一次重擊。“合眾國長子”一時成為全球議論調侃的對象。
事實上，大到“巨變的過去20年”、小到星際線飛船項目，波音的很多操作在問題暴露之前并非黑白分明，甚至與國內一些企業的潮流不謀而合，這需要我們高度留意乃至警惕。
地面狀態的波音星際線飛船
“波音問題”有哪些？
1.利潤優先，技術讓步。
波音“巨變的20年”始于世紀之交的波音與麥道兩司合并、麥道系人馬掌控新公司高層。其治理特點是高度強調利潤與對股東的回報，而在技術研發上趨于保守，或者說，技術為利益服務。
典型案例之一是2010年前后，隨著新型航空發動機的出現，全新研制與其匹配的單通道客機條件已經比較成熟（我國C919正是此時立項）。面對這一機遇，波音沒有研發新品，而是選擇深度魔改當時已經誕生40年的波音737客機，榨干飛機在結構和性能上的潛力去適配新型發動機，從而以遠低于研發全新機型的成本加入競爭。
事實證明，波音的技術確實了得，波音737 MAX的總體性能不輸年輕得多的競品，但由此帶來的隱患和問題，后來也都逐漸暴露，具體大家應該已經耳熟能詳。
不過，這些批判有事后諸葛亮成分。從基本商業規則上說，能給股東帶來回報的企業是好企業，波音的思路似乎沒什么問題。而在“事前”的2010年代，波音股價更是翻倍式地屢創新高，公司被大量商學院和投資機構視作優秀實踐。
直到2018年起737 MAX飛機接連出現重大問題、以及波音在航天領域各種拉垮，吹捧才戛然而止——如果波音運氣好，一直不出事，大家能意識到這些問題嗎？
2.過于信任體系，過度“優化”人才
現在波音一個廣受詬病的做法，就是在過去20年間為了控制成本，不斷“優化”人才。例如，雇傭兩個剛畢業的工程師替換一位幾十年工齡的老手，或者讓莫斯科等地的國外設計師來代替美國團隊。
但后續發展很快打了臉。據波音前雇員介紹，新員工與老員工的最大差異，是新手往往只能做到“滿足上級需求”，而老員工在此基礎上，還善于避免上級沒有提出或者考慮到的其它問題。
其結果就是在復雜程度遠超“上級需求”的實際應用中，新手作品狀況百出，而老手作品更加穩健可靠，畢竟人的經驗是不可替代的寶貴資源。
但回過頭看波音管理層最初的邏輯，卻又自有一定道理：航空航天產品，應該像汽車行業那樣，追求高度標準化、批量化、簡單化制造。即在信息技術、現代管理手段的幫助下，新手只要具備基本職業技能即可勝任工作，從而極大降低企業成本——只是看起來，波音把這件事想得太簡單了。
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本文僅代表作者個人觀點。
- 責任編輯: 小婷
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