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（文/觀察者網 張廣凱）

“同樣是攀登珠穆朗瑪峰，一汽選擇了最難的北峰。”談到中國一汽的數字化轉型，阿里云智能副總裁、科技研究中心主任安筱鵬博士給出了極高評價。

1月22日，由中國一汽聯合阿里云通義千問打造的大模型應用GPT-BI率先落地，成為汽車行業首個投入使用的同類應用。

BI（Business Intelligence，商業智能）日益成為企業決策數字化的關鍵系統，借助大模型能力，中國一汽的GPT-BI能夠將企業研發、生產、銷售中的海量數據進行建模、分析，并通過簡單問答的形式實時呈現給使用者，以便于業務成本、流程的優化。

大模型上車，是當下汽車產業最時髦的話題。不過一汽并沒有直接切入面向消費者的大模型應用，而是首先選擇對自身業務流程動刀，目的不僅僅是賣車，更是要顛覆整個汽車行業生產方式。

而對阿里云大模型來說，成功進入壁壘極高的汽車行業也是意義重大的一步。旨在成為AI時代基礎設施的阿里云，變現思路愈發清晰。展望未來，阿里云也并不諱言同一汽紅旗擴大合作，進軍智能座艙領域的野心。

AI時代的造車方法論

《哈佛商業評論》曾經刊登過一個著名的“啤酒+紙尿褲”的故事，說明數據分析的重要性。

據說沃爾瑪的工作人員發現，周末購買紙尿褲的男性顧客中，有很大比例會同時購買啤酒。于是超市選擇將啤酒和紙尿褲捆綁銷售，獲得巨大成功。

背后隱藏的邏輯是，年輕母親常常會在周末讓奶爸去買紙尿褲，而奶爸會為了周末觀看體育比賽，順便給自己買啤酒。

現實世界中這樣的相關性無處不在，但邏輯往往較為隱晦，需要強大的數據挖掘能力才能發現，BI就是要解決這樣的問題。

大模型則讓BI的能力得到更大提升。

借助GPT-BI，企業管理者只要拿起手機用語音提問，就可以快速獲得實時的車輛交付數據、經銷商客流量排名。

GPT-BI不僅大大縮短了BI分析的報表設計、數據建模等交付周期，更可以自動生成最佳決策方案，實現“問答即洞察”。

例如，當問到“為什么某車型產量不及預期”時，大模型可先將預期產量和實際產量對比，得出差值后，不僅僅給出對顯性變量的分析（例如：生產因設備等原因的異常停產20分鐘、某型號配件質量異常等），而是分析涉及的所有變量（例如：原材料供應波動、能源消耗及供應穩定性）。通過對數據排查，最終找出關聯性最大的原因并生成可視化報表。

此外，GPT-BI對汽車研發、生產帶來的效率提升也非常可觀。

中國一汽紅旗品牌運營委員會副總裁、一汽集團體系數字化部總經理門欣指出，汽車行業中存在大量重復性的工作，例如整車開發中的成本控制、工藝評審，都有規律可循，只需要根據不同車型的不同需求進行微調。但是在傳統的工作方式下，這些工作只靠工程師的個人經驗來把握，就會出現很大偏差。

而在AI賦能之下，一汽紅旗建立了基于海量數據和規則的自動評價模型，將原本需要人工花費50-80天進行的工作，放在數字化工作臺上自動運行，可以把耗時壓縮到天級、甚至秒級。

“大模型是面對未來生產關系的基石，我們要把一汽集團所有的業務用GPT大模型重做一遍。”門欣介紹，在GPT-BI落地之后，一汽接下來將在軟件編程和整車開發工作中，都實現AI對人工的替代。

一汽數智化轉型的目標之一，是將運營效率提升100%，即業務翻倍后，人員規模不明顯增加，大模型的應用顯然是實現這一目標強大助力。

中國一汽紅旗品牌運營委員會副總裁、一汽集團體系數字化部總經理門欣

“老大哥”想要再次領先

行業首個GPT-BI落地，對一汽的意義絕不僅限于業務層面，更是一場企業架構和生產方式的深刻變革。

“中國一汽和阿里云聯合打造的首個大模型應用GPT-BI正式上線，是一汽作為一家北方傳統國企的高光時刻，雙方的合作本身就有著特殊的意義”，門欣話語間透露著些許激動。

大模型應用，只是中國一汽數字化轉型的成果之一。而門欣作為數字化部總經理，對數字化轉型走過的彎路深有體會。

“大部分傳統企業的數字化轉型，都只是提需求，讓互聯網公司來搭建IT系統。后來我們發現這樣是不對的，要摒棄。”

門欣介紹，大約3年前，一汽這樣的傳統企業對信息化的理解僅僅是“上系統”，IT項目多為“交鑰匙”工程，系統建設“只管生，不管養”，導致IT部門跟業務部門割裂嚴重。

因此，2022年，中國一汽打響數智化轉型升級攻堅戰，走上了IT系統自研的道路。這正是安筱鵬博士所謂“北坡”的內涵。

借助阿里云的開發工具，一汽打造了一支全新的IT團隊，建立起自己的云原生平臺。而在此過程中，這家老國企也悄然開啟了一場自我革命。

“我們數字化部門的職級體系，跟阿里是完全一樣的，阿里這么多年來成熟的能力評價體系和模型，我們都引進來了，工資體系也是按此打造，”門欣指出，能力體系建設是傳統企業的一大弱點，而一汽的數字化部門正努力向互聯網企業看齊。

更重要的是，在IT系統的搭建過程中，一汽意識到自身存在的更深層問題，也就是體制的僵化。

“最大的敵人是自己。在業務流程中，我們多年來形成了很多做事的習慣，但這些習慣的流程往往是有問題的，不是以價值最大化為主導。”

在門欣看來，傳統企業傾向于將流程固化，形成規則，誰都不要越過雷池，這導致部門之間壁壘林立，從固化走向僵化。“馬斯克是沒有流程的，他是以目標為導向，先去努力實現目標，然后再回過頭來定義規則。”