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在一個事物的發展變化中，有各種因素在起作用。簡單地講，有內部的因素也有外部的因素，有正面的因素也有負面的因素，有顯性的因素也有隱性的因素，有短期即時起作用的因素，也有長期延遲起作用的因素。有的因素是起主導作用，有的則只是次要作用。這些因素之間還會相互作用，彼此影響，所處的地位會隨著事物的發展互相轉換。所以這個過程不是線性的單一邏輯因果鏈，而是交織在一起的非線性多邏輯因果鏈的作用。

你說你能看到一個事物的正面因素也能看到負面因素，這就是辯證了嗎？未必，這可能連全面看問題都還不算，因為你或許漏掉了一些重要的因素；你說你已經看到了所有的因素，這就是辯證了嗎？未必，你雖然看到了所有相關因素，但是你可能依然不知道這些因素中，哪個是主要的，在起主導作用，你還沒有在全面看問題的基礎上抓住主要矛盾；你說你也已經看明白了哪個因素在起主導作用，抓住了主要矛盾，這就是辯證了嗎？可能還不夠，你可能并不清楚這些因素在發展過程中是如何相互作用的以及它們之間的地位的互相轉化關系，這樣你就還沒有能夠用發展的眼光看問題。

所以，“辯證”與“邏輯”并不是互斥的。多重“靜態線性邏輯”因果關系交織在一起，彼此相互作用與轉化去推動事物的發展，就構成了“動態非線性辯證邏輯”因果關系。不懂線性邏輯，就不會掌握非線性的辯證邏輯；僅僅懂得線性邏輯，而不會對多重因果關系做分析，還不足以掌握非線性的辯證邏輯。

讓辯證法發揮出正確認識世界的作用，也有一個大的前提，就是前面講過的擺脫自我的局限。否則，你的辯證法無非是用來維護自己偏見或利益的“詭辯法”。

你或許說這太復雜了，我還是簡單些吧。對不起，世界就是這樣，你掌握不了這種超越簡單邏輯的辯證思考的能力，你就看不明白這個人類社會，你實現自己愿望的可能性就會很低，除非你只做純物質性的工作，不用與人打交道。這種認識事物辯證規律的能力是在明白基本原理之后，在具體的實踐中不斷思考，不斷總結分析中鍛煉出來的。你入門之后，一切就不一樣了，對很多別人覺得復雜的事情，你可以很快拎清楚，你就能掌握社會領域中事物發展變化的辯證性規律，不僅能看清當下，還能把握住未來。知難而退，你憑什么能成為一個出色的人？

前面講的那些例子，其實都是用辯證的方式在分析問題。在神州數碼工作的時候，有一次與項目經理座談，有同事說：“你這么多年做了很多不同類型的非常有挑戰的事情，而且每次都做成了。這里有什么秘訣嗎？”我說：“有呀，就是掌握辯證法，按照客觀規律去做事。”結果在大家的要求下，我給他們做了五個小時的講座：“從哲學看管理”。后來整理成五萬多字的文字，比較詳細地講了如何按照辯證法去做好管理工作。如果大家有興趣，可以在微信訂閱號“慧影Cydow”里找到這篇文章，今天就不展開講了。

稻盛和夫

四、“知”與“行”：大道至簡，把最基本的事情做好

剛才講社會發展規律的辯證性，大家可能覺得太復雜了。其實，如果你能夠把客觀規律看清楚，就會發現這個世界的本質其實并不復雜，世間最重要的那些道理相當簡單。其中最重要、也是最基本的一個道理就是：對于絕大多數人、在絕大多數情況下，如果你把自己分內最基本的事情做好，你就很出色了。這是一個非常重要、也非常基本的客觀規律。

2010年日本航空公司出現經營危機，申請破產保護。萬般無奈之下，日本政府把已經80多歲高齡的日本“經營之圣”、日本京瓷公司的創始人稻盛和夫請了出來，做日航的CEO。一位日本朋友告訴我，稻盛和夫上任后，就問日航高管們一個非常基本的問題：日航每一個航班飛行結束后，是否知道本次飛行是否盈利？結果日航的高管都回答不了這個問題。稻盛和夫就要求把這個基本的問題搞清楚。后來數據統計出來后，就發現日航的飛機過大，航班上客率不足，這是導致全面虧損的一個關鍵原因。稻盛和夫隨后采取的核心措施之一，就是決定把大型飛機賣掉，換成小一些的飛機，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經營責任人。這樣日航在一年多一點的時間就走出了困境，實現了日航歷史上最高的盈利。稻盛和夫做了什么很復雜的事情嗎？沒有。他關注的是企業經營中最基本的問題。從最基本的問題入手挽救了日航。

那么在稻盛和夫之前，日航的高管們為什么沒有想過這個問題？是習慣了已有的做法？是覺得太麻煩懶得去做？還是成為了既得利益者只關心自己的利益沒心思真正關心企業的好壞？不論原因是什么，肯定不是這個問題太復雜太高深那些高管們想不到、想不明白它。

2002年我臨危受命出任神州數碼軟件技術有限公司總經理的時候，這個軟件業務還從來沒有盈利過，大家也不知道如何才能盈利，總是說我們的規模太小，所以沒法盈利。我提出了一個非常簡單的思路，那就是不管公司整體是否能夠盈利，先從每一個項目開始，保證每一個項目不能虧損。我提出的口號是：公司盈利從項目開始。為此加強了項目層面的全面管理，結果我接手后一年一個季度、第二年年中就實現了公司歷史性的第一次盈利。我的這個思路與稻盛和夫是一樣的，就是從最基本的經營單元開始看盈利的情況，把它作為解決問題的起點。

2006年我出任神州數碼通用軟件有限公司的董事長兼CEO。這是做軟件外包業務的合資公司，成立兩年多一直在虧損。原來的CEO也總是說因為規模不夠大，所以還無法盈利。我接任CEO后，花了1個月的時間做調研，與公司項目經理以上的管理層逐個談話，聽取他們的意見與建議。沒有調查研究就沒有發言權，這是很基本的道理。但是“成功人士”卻常常不是這樣，他們相信自己已有的經驗及自己的聰明，往往不屑于做這樣深入的調查研究。常常上臺伊始大權在握之后不做深入的調研就大刀闊斧，以顯示自己的不同凡響。

我做了一個月的調研，基本把問題搞清楚了，就開始做調整。因為公司規模小，便將人力與行政部門做了合并，消除管理部門的臃腫；撤換了一個事業部的總經理，因為此人連自己部門每年的經營指標都搞不清楚；然后新成立了一個質量項目管理部，因為外包業務本質上就是生產型業務，質量項目管理是保證業務正常運作的最基本、最核心的管理。一個季度做完了這三個調整后，就讓業務按部就班運作。采取的這些措施與我在2002年做神州數碼軟件技術有限公司的時候做的事情很不相同。到年底，收入從上一年的6300萬增長到8400萬，并且首次實現了盈利，扣除獎金計提等，凈利205萬，而上一年的虧損是400萬。神州數碼的最高負責人感慨道：看來謝耘真的把軟件業務搞明白了。但是你們看，我做的其實并不是什么復雜的事情，就是把最基本的事情做好。而這些最基本的事情大家都能理解，并不高深。

我98年在聯想做掌上電腦開發的時候，那時Flash存儲器剛剛開始應用，我們就采用了它。但是技術人員始終搞不定它，兩個多星期也調試不出來，就告訴我可能芯片有問題。后來請求英特爾技術支持，才解決了問題。但是事后發現，之所以出問題關鍵在于我們自己的技術人員拿到芯片后，就沒有認真去讀芯片手冊。看了個大概就連蒙帶猜地開始工作。如果當初他們認真看了手冊，其實很快就可以調好。拿到芯片應該把手冊認真完整地看一遍不是最基本的該做的事情嗎？