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近日，萬科董事會主席郁亮在一份9月的內部講話中提到，房地產行業真正的轉折點已來，樓市的需求急劇消失，開發商面臨去化壓力。

郁亮在講話中表示要第一次真正意義上檢討萬科的整個戰略，提出要重新梳理開發業務，堅決完成6300億的年度回款目標。

郁亮稱，萬科三年事業計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，所有行為都“收斂聚焦”保證萬科“活下去”，6300億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障，如果6300億回款目標沒有達成，所有業務都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。

據郁亮透露，到目前為止，萬科今年6300億的回款目標還有一半多沒完成，這意味著萬科要在接下來的百余天里完成至少50%的任務，非常困難。

對房地產企業來說，快速回款可以壓縮運轉周期，提高資金頻率，想要回轉資金快速回款，降價是最好也是見效最快的方法。隨著一系列政策調控的出臺，購房者越來越理性，持幣觀望的占較多數。

房企為了加大回款率，在多個一線及熱點城市的新房市場實行降價促銷，恒大、碧桂園、萬科、金地等大型地產商都在加緊出貨，樓盤折扣在7.4折至8.9折之間。

附郁亮的講話全文：

當前南方區域的回款壓力比較大，這不是因為南方區域做的不好，而是因為率先感受到了市場及行業變化，此外南方區域新業務發展走在集團的前面，這兩點結合到一起使得南方區域的壓力更大。在這樣的宏觀形勢下，我給大家講一講集團正在做的四件大事：

一、第一件事：戰略檢討

這是我們真正意義上第一次檢討萬科的整個戰略。盡管萬科在 2012 年就判斷行業進入白銀時代、進入了轉折點，但這只是一種預測，并不知道什么時候會出現真正的轉折。

而今天，我們可以說轉折點實實在在到來了。在轉折點上，我們曾經相信不會出現的東西都在出現，比如 2012 年我們的研究報告中提到：中國的地產調控千萬不要成為韓國模式——買房憑票、賣房限制，因為當時我們認為中國市場經濟改革經歷了這么長時間，不可能走回頭路了。但我們看到今天的限制非常多，已經超出了當初的研究。

對于今天出現的問題，很多人認為是行業出了問題，最多認為是經濟出了問題，難道只是行業或者經濟出現了問題？

今天我們所面臨的轉折是全方位的：政治、 經濟、國際、軍事等方方面面。上世紀 90 年代實施宏觀調控時，出現明星逃稅被判刑的案例，為什么 20 年之后又出現類似的情況？因為在社會全方位進入轉折點時，所有行業無一幸免，所以大家不要認為這僅僅是行業的問題。

在這一背景下，我們必須對戰略進行檢討，雖然我們所處的行業仍然有發展前景，但是我們做的事情必須要改變，必須要認識到社會的方方面面都進入轉折時期。

在這個時期我們應該怎么做？只有四個字：“收斂”和“聚焦”。這是應對轉折點和不確定情況的最好方法。只有收斂和聚焦，我們才能應對正在發生的轉折；沒有收斂和聚焦，我們就很容易在轉折點中被淘汰。這么做有可能會失去機會、錯判形勢，但這是我們的選擇。

這次三年事業計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰略，是“收斂”和“聚焦”的戰略。這次戰略檢討，希望大家充分意識到全方位轉折的到來，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬科“活下去”。因此回款目標的達成變得非常重要，6300 億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障，如果 6300 億回款目標沒有達成，我們所有的業務都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。

從這個角度出發，當我們學會從底線去思考問題的時候，就很容易找到正確的方法。我們在對大形勢的理解和認知方面務必達成一致，這樣就不容易出現行為不一、方向不一的問題， 避免了很多麻煩。

集團要做的第一件事情，就是進行戰略檢討，落實到事業部是三年事業計劃書的檢討，落實到我們具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。

二、第二件事：業務梳理

戰略檢討之后，總部做的第二件事是業務梳理。總部做業務梳理有 5 個底線要求。之前總部梳理的底線要求主要面向新業務，這次特別強調還應包括開發業務的梳理。之前我們對開發業務一直很有信心，現在看來也并非如此，因為我們中大多數人沒有經歷過 2008 年的政策調控，很多人對最基本的市場信號沒有反應。

在政策調控后，我們發現自己失去了發現客戶的能力，產品力也在不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應對政策調控，比如：不考慮一次性付款和分期付款的區別，更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給我們帶來的損失，因此四個區域需要對開發業務進行梳理。

再看 6300 億回款目標，今年還有一半多沒完成。現在我們面對剩余 50%的任務，大家覺得非常困難，但是四五年前出現過更難的情況，但最終我們仍然實現了目標。

我們為什么要對開發業務進行梳理？未來支撐所有新業務的現金流主要來源于開發業務；未來集團有序增長的任務相當一段時間內都將依賴于核心業務；萬科 500 強地位的維持，也主要靠開發業務。對集團來說，我們關注這么幾項基本工作：新業務發展、現金流、實現股東回報的有序增長、500 強地位的提高，而這些都將依賴于開發業務，所以對開發業務的梳理是必要的。

集團在去年開始談有序增長的問題，遇到一線巨大的阻力和壓力。我們知道行業轉折到來的時候，我們需要開發業務來拉長有序增長的時間，來換得我們新業務發展的空間，來實現開發業務本質的調整。

如果按照目前的銷售情況，集團年末會有 1000 億的長期庫存。對開發業務的梳理而言，我們關心庫存問題、換牌問題。同時我們要梳理哪些項目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調整。當然我們更關心的是產品力和服務水平提升的問題，限價時代使得我們在產品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規模仍然很大，靠什么讓消費者選擇你？要靠性價比、產品和服務的能力。在這一點上，大家要花功夫。

當然，還包含建造效率問題。所以我希望我們大家補一補對于開發業務的梳理內容。

關于非開發業務的梳理，集團提出了 5 個基本原則：

1）投入和產出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調整。毫無疑問做業務必須要投入，但在討論投入與產出匹配的時候，也存在相應的問題。三年事業計劃書第一次匯總匯報反映出所計劃的投入遠遠超出公司可投額度，存在嚴重不匹配。我們有些業務是可以長期投入的，但是長期投入后沒錢回來、沒有產出，這樣會拖累整個集團，所以投入和產出嚴重不匹配的業務，必須要調整。

2）風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整。當時我們說 GE，當管理水平提高到 6 個西格瑪的時候（即 100 萬出 3.4 個次品的缺陷率）業務就算管理不錯了。但對于今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。

比如，滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線，碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。我們可以問一下自己，我們是否存在類似的情況？正是因為誠實、低調、憂患意識我們才躲過一劫。類似的還有一 些小概率事件，比如教育的性侵問題、養老的責任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的負面事件等等，一旦發生，我們業務只有關門。

所以對于小概率、高風險事件，我們需要認真梳理，如何確保風險可控。從自如的案例反思，這個行業的社會接受度為什么這么低：因為當前整個社會都傾向于反資本、反大企業，普通老百姓都把貧富懸殊、社會板結等問題都歸結于大企業、大資本方，最可怕的是這是整個社會的共識，政府和知識界也站在普通民眾這一邊，來共同面對大資本和大企業。

在這種轉折面前，我們必須要對大規模、小概率、高風險事件保持敏感、確保可控。我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名，因此集團梳理的第二個原則是風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整。

3）做了三年還沒做成的業務不要再做。3 年都沒做成的業務，在過去可能會再給 3 年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業務進行收斂和聚焦的時候，應該及時關閉。

4）做了 3 年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了。這里的“資源”既包括萬科自身的業務，也包括利用萬科品牌做事。比如 EPC 業務，雖然業務展的尚可 ，但是：

第一，如果承接萬科自己的業務，不體現任何收入的增加；

第二， 從如果目的在于從稅收角度合理避稅，這會損害小股東的利益，也不成立；

第三，如果是給同行進行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。比如煙臺給開發商代建樓盤，人家打著“萬科出品”的名號賣房子是利用了萬科的品牌，這也是嚴重侵占了萬科的資源。

除以上情況外，萬科可以給政府進行代建，但是需要考慮政府財政壓力下的資金回收風險。當初開展這項業務是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業化等等。 但如果萬科沒有獨門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來積累的資源，就沒有做的意義。所以說，開展 3 年仍然嚴重依賴于萬科內部資源的業務，我們不做。

5）出于獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。出于組織效率、優化編制考慮而成立的公司，也不算是業務。

以上，是總部關于業務梳理的底線原則的思考，一線可以提出更好的業務梳理的指引和要求。

這里必須強調，在業務梳理過程中除了底線原則之外，需要提醒兩點注意：

1）產品和服務競爭力：如果我們的產品力和服務能力不能提高，性價比不能提高，我們就沒有競爭優勢。因此為了度過艱難的歲月，必須要聚焦到產品力的提高上，使得最終人們在必需的住房、吃飯的選擇上能選擇萬科。產品力的提升會提升萬科的品牌美譽度，而不是消耗萬科的品牌去套現。因此業務梳理上需要關注產品力和服務能力的提高，從而增加萬科品牌力。

2）科技能力：任何新增業務包括傳統開發業務，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術來提高效率和降低成本。科技在業務中的運用方面南方區域做的不錯，因此也對南方區域提出了更高的要求。

三、第三件事：組織重建

集團組織重建的次序是“先業務后管理、先一線后總部”，因此總部剛剛完成組織重建。總部組織重建完成后，各個事業部要進行新一輪的組織重建。總部新的架構中取消原有的部門設置，成立三大中心，取消部門分管領導和部門經理，除集團合伙人外三大中心由 26 個中心合伙人進行管理，這使得更多人獲得復合增長機會，組織也更加扁平化。需要明確幾點：

1）組織重建需要支持戰略的實現，不能只是為了事業合伙人綱領落地而落地， 而是要按照事業合伙人綱領的指引服務于戰略落地，因此組織重建要支持戰略落地、 支持業務梳理落地。

2）組織重建過程中，要明確各個組織的工作原則。總部梳理了 29 條工作原則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標準。每個事業部應該學習一下總部的工作原則，知道總部在想什么、會干什么，總部的方向在哪里，總部的要求和判斷標準是什么。同時各事業部在各自的組織重建過程中，要梳理自己的工作原則。

總部除了 29 條工作原則之外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發展和追求卓越，以此為要求來梳理各中心的工作原則。梳理完原則后下一步是梳理工作指引。組織重建過程中，首先要明確工作原則，再制定工作指引。

3）關注結構的合理性問題。集團中心合伙人只占中心 20%的比例，總部的大 P 和中心合伙人加起來不超過 1/3，這是硬性規定。官兵比例是很重要的結構比例。總部 必須保證頭小身子大，各個業務單位要根據業務的自身情況設計好結構比例，包括薪 資、職級等方面。確定比例后，不能出現隨員工晉升和流動而改變了結構比例的情況。

因此在組織重建中，強調服務于戰略、服務于業務梳理，要明確每個組織的工作原則和具體的工作指引，并且要搭建比例優美、和諧，結構合理的組織架構。

四、第四件事：事人匹配

通常人事工作中是人在前事在后，但是在組織重建過程中必須把事情放在人的前面，因事設崗、因崗配人，沒有這個事就不要配這個人。戰略決定做什么事，做什么事決定要什么人。

這里提醒兩點：

1）組織調整過程中，一定會有人受損、有人受益，我們強調要讓更多的奮斗者受益。誰來受損？——層級越高的合伙人越需要承擔兜底責任。

在這次薪酬結構的調整中，我們也從集團合伙人的工資中拿一部分出來，激勵奮斗者，就是有人受損、有人受益。今天對于新動力招聘，新進入的城市和項目多的城市如果需要補充人，可以在區域內調劑，給在職的員工轉崗機會，進而維持最低的新動力招生量。業務梳理過程中勢必有人會離開萬科，轉編過程中大家要考慮清楚人員的問題，在座的各位要做好兜底準備。通過我們一些人的受損來換取更多人受益，來推動業務發展走下去。

事人匹配過程中，必須保持統一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業績定崗定薪。萬科非常像農民，特別怕虧待別人，外面招進來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發生以市場薪酬水平為理由的內部調薪申請，這是不合理的。

此外在人員調動過程中，發生的新調入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據能力、業績、崗位定薪來解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。當我們堅持這樣做的時候，我們就能夠保持一個合理的結構。

最近在看一本書——《時運變遷》，書中描述的時代中日元升值，但美國貿易逆差并沒有減少，日本出口也沒有下降。其實貿易問題、經濟問題、外部打擊都不成為日本經濟必然衰退的理由，只要內部的基礎結構穩定，就仍然可以保持競爭力。我們一家企業沒有問題、每個企業沒有問題，中國就不會有問題。最可怕的是，我們的結構是混亂的，隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會出大問題。

所以，今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來！